**公司改制前為**公司，經過近半個世紀的風雨歷程，從當初社辦企業到集體企業、從到如今的有限責任公司經歷了三個階段，企業逐步發展壯大，成為二級房屋建築總承包企業。早在上世紀九十年代初，企業就已經榮獲中國集體建築業協會的“全面質量管理金屋獎”和江蘇省建築業“最佳企業”等稱號。但是，由於受體制等內外部環境的影響，一段時間內企業的生產經營一直得不到大幅度的提高，在市場競爭中頗有壓力。大潮湧動，智者領風騷，公司領導審時度勢，果斷決策，深化企業改革就提上了工作日程。2002年12月31日記載着無限艱辛、無限榮耀的“**公司”正式載入公司史冊，“**公司”這個響亮的稱號將承載着公司的輝煌，也承載着公司全體幹部職工面向未來的希望。體制改革后迅速取得了比較顯著的效果。2002年完成總產值1.81億元，2003年完成總產值2.32億元，同比增長28.2%;2002年全員勞動生產率為10.58萬元/人， 2003年上升到13.57萬元/人，增長28.3%;截止7月底，公司2004年上半年已有建築面積（包括上年接轉）351509㎡，與2003年同期相比，增加6.9%；竣工面積達115733㎡，與2003年同期相比，增加92.3%；竣工產值10045萬元，與2003年同期相比，增加83.3%。作為—個老企業在日益激烈的市場競爭中站立潮頭，並取得較好業績，我們認為一切都得益於企業的體制改革，得益於不斷創新。這裡談一談公司在體制改革過程中的一些嘗試和思考，請大家指正。
一、企業改制的背景：
1、市場競爭的需要。九十年代以後新興的建築企業都以私營、個體、股份合作制、有限責任公司等形式出現，市場運作相對靈活。而政企不分、產權不清的集體企業辦任何事情都要先請示或先開會討論，在市場競爭中，機遇往往因時機未把握好而失之交臂、擦肩而過。
2、自身發展的需要。一段時間內我公司經營生產上步不前，提高不明顯，企業資產不斷流失，成本控制不力，人心渙散，原有的體制已不適應形勢發展的需要。
二、企業改制的具體做法：
1、統一思想，堅定改制的信心和決心
建立“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”的現代企業制度是企業改革的方向，但是，如果沒有全體幹部職工的統一認識和積极參与，再好的機制也難以產生應有的效果。將全部幹部職工的的思想認識統一到“改制轉機，再創輝煌”上來，就成為了改制工作的第一個非常重要的環節。公司通過召開領導層、中層以上管理人員和全體行政管理人員等不同層次的會議，分析國家政策走向、建築市場形勢、公司經營管理現狀、現有管理機制的弊端和公司發展方向等方面進行深入細緻的探討，對職工進行多形式、多層次的思想發動，提高他們對企業產權制度改革重要性的認識。同時，公司改制工作領導小組因勢利導，利用會議、簡報、公司宣傳欄等向廣大幹部職工宣傳改制政策，幫助大家消除思想顧慮，讓職工對改制工作心中有“底”，認真對待，積极參与，真正從思想上、行動上理解和支持。
2、清產核資，向職工亮家底。
作為“一把瓦刀，一雙手”白手起家的集體企業，廣大幹部職工為企業發展、興旺作出了不可磨滅的貢獻，因此，要凝聚企業的人心，使大家都提高積極性來參與改制，清產核資是十分重要的，它關係到改制前企業和職工的利益，也關係到改制后企業股東的利益，並直接響到職工對改制企業運行的信心。針對施工企業點多線長，清產核資工作量大面廣的實際情況，公司專門抽調了財務、審核等部門的骨幹人員全程配合資產評估，保證了評估工作的順利進行。評估工作結束后公司及時給予了公布，使廣大職工對評估了如指掌。
3、政策剝離，合理配股
端走大鍋飯，打破鐵飯碗，建立責、權、利高度統一的經營機制，是企業改制的一項重要內容。改制工作領導小組經過深入細緻的調查研究，首先，穩妥處理好與鄉鎮政府（開發區）的關係。因為公司前身是社辦企業，一直受鄉鎮政府的管理，每年上交一定數額的管理費，改製成有限公司必然要與鎮政府脫離，利益關係處理是關鍵問題，公司通過與政府多次協商，在取得職工代表在會的同意后，與政府達成了一致。再次，針對企業凝聚力較強的實際情況，確定原企業整體改制，並對股權結構進行精心設置，規定每5萬元為一股，骨幹層必須持大股，由於宣傳到位，方案具體，在規定時間內公司就募集股金2060萬元。
4、確定方案，建立機構。
公司制定了《改制實施方案》，並經職工代表大會審議通過，由主管部門批准后執行。方案中體現了核心層持大股，技術要素參與分配等原則。同時，根據《公司法》的要求，公司建立了相應的管理體制，成立了股東大會、董事會、監事會、總經理，設置了黨、工、團等職能機構，把原先總公司、分公司（廠）、項目部的三級管理模式調整為公司直接對項目部負責的二級管理模式，從而保證了公司的各項政策、措施及時落實到位。對一些規模小、業務量少、開拓能力不強的弱小項目部進行了合併。在組織機構中，做到了“三個明確”，一是最高權力機構(股東大會)的職責明確；二是決策層(董事會)的職責明確；三是經營層(經理班子)的職責明確，使企業經營效益大大提高。機構設立后，公司理順了內外關係，規範了管理體系，企業基本達到了“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”的目標。
5、以人為本，建立全新的人事用工制度
在改制工作結束后的企業人事用工機制上，公司管理層實行層層聘用，一級對一級負責，公司現在每年對行政管理人員進行考核、鑒定，堅持“能者上，平都讓，庸者下”的原則，並注重提拔年輕、有文化、勇於進取的同志，不求全責備。公司與廣大職工均簽訂了勞動合同，並給在公司工作達到一定年限的職工參加了社會養老保險，解決了他們的後顧之憂，保證了他們全身心投入到工作中去。
在分配製度上，公司的行管人員實行年薪制，根據其崗位職務、業務技能、工作強度、責任大小、貢獻多少確定。獎金在年底考核時根據全年表現確定其多少。職工現在也是每月領工資，獎金年終結算，改變了一貫以來平時不結算，工程結束后再結工資的現象，深得工人們的歡迎。
三、公司改制所取得的成績：
一、業務大量提升。改制后的股東都意識到，佔領市場和開發市場是衡量新生企業戰鬥力的重要標誌。為此，公司各個項目部在保證金壇規模建築的前提下紛紛向外開拓市場，在公司統一經營、統一計劃、統一投標、統籌安排下，宿遷博泰制衣公司30000多平方米、崑山晨風集團廠房、車間80000多平方米、句容華陽名街商住樓20000多平方米、常州河景花園9#樓的24000㎡、鎮江天和星城30000㎡、常州新北區羅溪鎮拆遷住宅的40000㎡和江陰利港電廠一期四個直徑達52米、高43、5米，底板厚度4米的儲煤庫等工程的施工，取得了良好的經濟效益和社會效益。
二、各種經濟數據大幅度提高。2002年公司全年完成總產值1.81億元，wmxz.cn2003年增加到2.32億元，同比增長28.2%；2002年建築業增加值4218萬元，2003年達5453萬元，同比增長29.3%；2002年全員勞動生產率為10.58萬元/人， 2003年上升到13.57萬元/人，增長28.3%。公司2004年上半年已有建築面積（包括上年接轉）351509㎡，與2003年同期相比，增加6.9%；竣工面積達115733㎡，與2003年同期相比，增加92.3%；竣工產值1.1億元，與2003年同期相比，增加83.3%。
三、進一步強化了多元經營。多元化經營是建築企業調整經營思路，做大做強的必由之路，公司領導一直倡導此種方式，強調以房屋建築施工為主的同時，業務範圍也拓寬到市政工程、鋁塑門窗、建築裝潢、裝飾設計、鋼結構等方面。2004年上半年公司更是出了大手筆，4月18日，由公司控股投資成立的金壇市城興置業有限公司首屆股東大會在櫻花大酒店隆重召開。這標誌着在多元化經營上又邁出了堅實的一步。
四、對公司改制的新探索 ：
公司牢記“質量第一、安全生產、信譽至上，優質服務”的經營理念，以“不開拓創新”就會的建築市場的競爭中滅亡為信條，始終保持一種強烈的危機感和緊迫感，堅持不斷開拓創新。在股份制改制中更是不斷進行新的探索。
公司董事會認為，公司股份應更大量更快速地轉移到經營層和管理層手中，以更適應市場瞬息萬變的新形勢，形成更加快速有效作出決策的決策層，帶領公司職工搶佔市場，創造領先業績。
董事會還認為，目前公司並沒有廣大職工的突出貢獻動態股，今後增設，以鼓勵職工更加奮發學習，提高技能，爭做更大貢獻。
公司還會在將來具備條件的時候，增設管理創新股，科技創新股，知識產權股，促成學習型，科技型企業的建立，沿着全面建設現代化企業的方向發展，為廣大幹部職工創造更美好的明天。