從現代企業制度的組織框架看,中高層管理人員無疑是“組織”中的樞紐。拿我們建設銀行人事與激勵約束機制改革后的組織機構看,管理幹部是一個行的中堅力量，這支隊伍無論在哪個方面都應該走在全行員工的前面，起到率先垂範的作用。 1、執行力首先體現在管理幹部身上。任務與要求的傳遞布置先是到達管理幹部層面。管理幹部是一個部門的“家長”，要有權威性和命令性，同時更要有身先士卒的作風。 2、戰鬥力首先體現在管理幹部身上。戰鬥力是一種全面的素質，包括觀察能力、分析能力、判斷能力、公關能力、統籌能力等等。我們的業務拓展就是一種“戰鬥”，這種“戰鬥”強者勝出，勝者完勝，營銷客戶是一項挑戰性很強的工作。經營單位的幹部務必提高自身的戰鬥力爭做“常勝將軍”。我們的管理協調也體現為戰鬥力，管理部門的幹部也要提高自身的戰鬥力爭做優秀的“後勤部長”。 3、行動力首先體現在管理幹部身上。行動力就是把戰略部署付諸實施的能力，是執行決策、具體辦事和解決實際問題的能力。現在機構人事改革后框架基本穩定，各位管理幹部的中心任務就是迅速行動起來，抓好落實。 4、號召力首先體現在管理幹部身上。管理幹部的作風、能力、覺悟、品質是優秀的，那麼屬下的員工會受到激勵，員工會將其作為楷模並努力學習效仿。管理幹部的積極性高，也會激發普通員工的積極性。 5、轉變理念特別要先從管理幹部身上開始。建設銀行的遠景目標是“成為最具價值創造力的銀行”，為此，在營銷中我們要牢固樹立市場觀念、效益觀念、風險觀念；爭取成為“好客戶的好銀行”更是要求我們特別要注重“以客戶為中心”的觀念。必須用現代經營觀念來統領我們的經營。同時我們必須認清商業銀行現階段的發展形勢，做到“堅定、清醒、有為”。“堅定”，就是要堅定加快發展的信心，堅定完成目標和任務的決心。“清醒”，就是要清醒地看到存在的問題和矛盾，面對挑戰和壓力，時刻保持憂患意識、責任意識，做好打硬仗、打苦仗的準備。“有為”，就是要在破解發展難題、推動加快發展上有所作為。 6、管理藝術和效率的提高更是與管理幹部直接相關。對於我們的管理幹部來說，不是要求在管理學理論上有特別專業和高深的造詣，而是要有實在的管理能力，能夠有效率地協調布置好本部門的工作，實在地幫助部門成員提高履崗能力，提升綜合素質，巧妙的平衡本部門的工作安排和利益分配，並激發員工的工作熱情，讓員工高效而快樂地工作。 從上面六個方面來看,對照國外銀行、股份制銀行的管理要求，對照職業經理人的高素質要求，管理幹部需要尋找差距，不斷學習吸收，必須從以下幾個方面加以提高。 1、要特別重視學習。“學習是前進的基礎”，要勝任肩負的職責，就必須重視學習，做學習型幹部，建設學習型、知識型的領導班子。現在組織管理幹部學習和培訓的時間不少，有必要檢驗一下學習的效果如何。學習是一項終身受益的事，沒有學習就沒有提高，不能提高就無從談發展和進步。學習是一種責任，對管理幹部來講，學習不僅僅是個人素質問題，也是一種責任，是保持自身素質與崗位一致性、與形勢任務要求一致性的需要。學習一定要端正學風，學習不是單純拿文憑，不是務虛的走形式，而是需要實實在在的學新理念、學新業務、掌握新技能、開拓新視野，對此我們必須態度端正、虛懷若谷。學習必須講求方法，通過各種途徑，向各個方面學習，注重學習的針對性。管理幹部不僅要學理論，還要學業務，努力成為分管工作的專家。增強學習的實踐性，用科學理論指引、促進工作，用實踐去深化、鞏固學習成果。合理安排工作之餘靜下心來，集中精力學習點東西，否則將被淘汰。 2、要努力提高執行力。執行力作為一種紀律存在，要樹立剛性化執行理念，接受任務不講條件，完成任務追求圓滿。執行力又作為一種作風存在，要樹立精益求精的執行理念，培育求真務實、一絲不苟、一抓到底的工作作風。執行力是一種合力，要樹立以人為本理念，用科學、嚴格的制度和團結、統一的精神，調動各方面積極性，形成抓落實的強大合力。必須從五個方面提高執行力：一要完善落實各項工作目標責任制，二要加強問責督查，三要通過激勵約束機制促進執行，四是從企業文化氛圍角度來培養執行文化，五是管理幹部以身作則。 3、要干在實處。科學的發展觀要求發展必須是實實在在的發展，要干在實處有兩層涵義。一是要做“實事”。各個支行、部門定位不同，“實事”的內容指向不同，對於業務經營系統的管理幹部來說，“實事”就實在於經營好客戶；對於業務支持系統的管理幹部來說，“實事”就實在於切實維繫好經營秩序提高效率；對於風險管理系統的管理幹部來說，“實事”就是切實防範各個方面的風險。二是要踏實做事。做事不能盲目前進，否則事倍功半。只要我們不畏艱難、苦幹巧幹，就一定能幹出實效。 4、要勇於創新。創新，首先要善於吸納。創新不是無源之水、無本之木，創新來源於實踐，要善於從實踐中吸納新知識、新經驗、新理念。要多深入基層調查研究，了解基層存在的問題，尤其是關係員工切身利益的問題，只有到員工中去才能找到讓員工滿意的解決辦法。要充分了解、掌握和借鑒上級行、兄弟行及其他同業單位的成果、經驗和動態。不僅要關注、跟蹤其發展進程，更要注重研究其運行機制和管理方法，開闊眼界，開拓思路。其次，創新要爭創一流。這是衡量創新成效的標準，也是跨越式發展的需要，達不到一流，就無所謂創新。創新要突出創特色、出精品。就是要深入實施特色競爭戰略，發揮比較優勢，發展特色產品，營造特色環境，開展特色工作，努力形成人無我有、人有我優、人優我強、人強我特的特色競爭力。就是要堅持高標準、高質量、高水平，努力以高起點來彌補晚起步。第三，創新還要敢於攻堅。特別是解決發展中的重點、難點問題和深層次的體制性、機制性障礙，沒有克難攻堅的勇氣，就不會有突破。克難攻堅，要找准問題癥結，選准突破口，從深層次查找原因，尋求解決問題的對策、措施。 5、要強化溝通加強協作。我們要整合一切有效資源，充分調動一切積極因素來實踐目標。當前仍然存在部門、崗位間的扯皮現象，這是有效協作的主要障礙。要掃除這種“部門壁壘”，必須完善管理體制上存在職能交叉，職責不清，人浮於事等弊端。要破除這種“本位主義”，必須服從全局，各部門管理幹部要立足本職，圍繞全行中心任務開展工作，橫向之間多協商、多溝通、多交流。 6、要勇於承擔責任。管理責任方面突出表現在不敢大膽承擔責任，做老好人。從全行來看，抓工作總要涉及各個方面的利害關係，多數人不是從工作的目標出發大膽地做在前面，主動挑擔子，而是怕得罪人，總是權衡利害關係縮手縮腳。責任是與職位關聯的，與管理職權、薪酬相匹配的。要挑起相應份量的擔子，必須清楚你自己應該承擔哪些責任，清楚你需要如何擔當責任，清楚你還在哪此方面盡職得不夠。勇於承擔責任還要有職業奉獻精神，沒有奉獻精神工作就不會主動，就難以做到創新，就會被困難嚇倒，是干不好事的。做工作必然伴隨一定的風險責任，這種風險責任的存在只要不是主觀故意造成，不是失職造成，我想制度是不會讓管理幹部承擔不應承擔的責任，這個要有信心。 7、要重視效率。效率是執行力的集中體現。一筆貸款要審批一個月，一張卡申辦要等兩個星期，一筆業務要跑三四個櫃檯，這樣的效率是難以成為“好客戶的好銀行”的。造成這種現象有些確實是制度上的原因，在本行層面上的一定要解決，是上級行的盡量爭取改善。對於那些人為原因，必須進一步完善崗位責任制、服務承諾制、限時辦結制、首問責任制等服務制度，切實解決效率問題，改變人浮於事的狀況。