藍海戰略讀後感（一）
利用近一個月的時間，讀了《藍海戰略》這本書，讓我受益匪淺，學到了很多東西，思想方式上也有了較大的轉變。
首先，《藍海戰略》讓我對創新有了新的理解。創新不只是技術創新，更重要的是價值創新。創新的目標，不是去創新新奇的東西，而是更好的滿足客戶的需要，而往往很多創新成果都是因先有需要才有的。在歷史上有很多企業都是獲得了技術創新而最後都虧本了，像著名的摩托羅拉銥星計劃最終失敗了，最主要的原因就是技術上的創新和價值的創新脫節。那麼問題就是如何讓用先進的技術去賺錢？這恐怕是每一個技術人員在做技術的時候，必須要反覆考慮的事情。新技術是價值創新的基礎，但不是價值創新的全部。以用戶需求為依託，以技術為基石，推出新產品，開拓新業務，才是我們創新的責任。
其次，《藍海戰略》使我對競爭的概念又有了更新的理解。競爭，不僅僅包括和競爭對手在紅海中的搏殺，還應包括新產品，新市場領域的佔領上。通信領域不僅僅是話費價格的競爭，更重要的是新產品，新業務的競爭，這也是這次培訓課上老師講的，公司的核心競爭力。我們以前太重視競爭對手，總是想盡辦法對抗，而忽視了創造，從而陷入了紅海（已知市場空間）戰略中。我們為了市場份額而和競爭對手拼價格，使自己的利潤大大的下降，總是幻想佔領市場后再提價格，但真正有多少人能做到這樣呢？我們投入大量的資金來研究開發新的品種，想以此來佔據市場，姑且不論新產品能否被市場真的接受，即使市場很廣闊，但對手的同類產品馬上就會出來，同樣又將陷入了新一輪的拼殺。我們希望用服務來彌補產品的不足，但你的服務再好也趕不上用戶需求的不斷提高。
客戶的需求隨着時代的發展在不斷變化，藍海戰略要求企業把目光從市場的供給一方轉移需求一方，也就是與其與競爭對手死拼，不如推出更能滿足客戶需要的產品。跨越現有的競爭邊界看市場，將不同市場的買方價值元素篩選、重新排序，企業就有可能重建市場和產業邊界，開啟巨大的潛在需求，從而擺脫紅海這一已知市場空間的血腥競爭，開創藍海，新的市場空間，提升自己的核心競爭力，這樣豈不更好？
一個公司必須堅持探索藍海，因為只有不斷發現藍海才能保證公司是滿足客戶的要求，才能不會被市場淘汰。只考慮紅海是不行的。假如諾基亞一直抱守紅海的話，可能它還是在做木材加工，美的一直抱守紅海的活，它只能做當初的酒瓶蓋，甚至不可能有今天的美的品牌。但紅海是必須的，有了一套紅海的競爭能使你在發現藍海並迅速在藍海里確立你的地位，如果沒有紅海我想即使你找到拉藍海你也不能迅速佔領。藍海代表着亟待開發的市場空間，代表着創造新需求，代表着高利潤增長的機會。儘管有些藍海完全是在已有產業邊界以外創建的，但大多數藍海則是通過在紅海內部擴展已有產業邊界而開拓出來的。
如果說家用空調市場是紅海，那變頻空調、家用中央空調就是為了進一步滿足人們的需求而從家用空調這個紅海中創造出來的藍海。家電行業就是這樣不斷地在紅海的基礎上創造藍海，從而拓寬市場。當然其他的行業也是如此。
《藍海戰略》還闡述了另一個觀點：開創藍海的成功者和失敗者之間的分水嶺，不在於尖端技術，也不在於進入市場的時機。這些因素有時候會存在，但更多時候，它們並不存在。只有當企業把創新與效用、價格、成本整合一體時，才有價值創新。如果創新不能如此植根於價值之中，那麼技術創新者和市場先驅者往往會落到為他人做嫁衣的下場。只重價值，不重創新，就容易使企業把精力放在小步遞增的價值創造上。這種做法，也能改善價值，卻不足以使你在市場中出類拔萃。只重創新，不重價值，則易使創新僅為技術突破所驅動，或只注重市場先行，或一味追求新奇怪誕，結果是常常超過買方的心理接受能力和購買力。因此，很重要的一點就是要把價值創新與技術創新及市場先行區分開。
最後，《藍海戰略》論證了差異化和低成本的辯證關係：即價值和成本間的權衡取捨關係。常規看法認為，一家企業要麼以較高成本為顧客創造更高的價值，要麼用較低的成本創造還算不錯的價值。這樣，戰略也就被看作在差異化和低成本間作出選擇。與之相反，志在開創藍海者則會同時追求差異化和低成本。
《藍海戰略》啟發我們，目前市場競爭日益激烈。聯繫本行業現狀說，各家電廠商紛紛以拚命降低生產成本的方式來維持慘烈價格戰中的生存空間，這簡直是一個惡性循環，就像空調鈑金改薄，它總有個限度，只能維持一段時間的競爭力。企業發展壯大可以通過研究廣義市場的方式，在現有即將飽和的市場外，獨辟溪徑，就有可能在現有市場中殺開一條血路，開闢一個嶄新，至少是可以維持一段時間清靜的消費市場，從而擺脫紅海的血腥競爭，開創藍海新市場空間，現在美的推出的變頻空調就是一個很好的例子。
通過讀這本書深刻體會到了公司領導的市場洞察力和遠見性，使我確定我們公司是一個有序發展的公司，使我更加堅定了和公司共同發展的決心。通過讀這本書我也改變以往的思路看清了現在的發展方向，準備好迎接我公司歷史新篇章的到來！
藍海戰略讀後感（二）
商場如戰場"千百年來長者就是這樣告誡晚輩的，然而，隨着新千年的到來這個千年古訓現在卻受到了世人的質疑。正如《藍海戰略》一書寫到：商場並不等同於戰場，戰場是一個你死我活的場所，用經濟學的觀點來說那是一個零和的博弈；而在商場卻不盡然，現在市場的競爭可以說比以往任何時候都更慘烈，商家不僅要和對手競爭，還要和偏好不斷變化的消費者和不斷出現的新工藝、新技術比賽，這時如果還要把商場看做戰場的話，結果只能是同歸於盡、二者歸零了，經營者只有充分的揮發創造需求,突破競爭甚至強強合作的精神，才能擺脫原有的困境，進入到全新的發展空間。這個全新的空間就是本書里提到的藍海。
《藍海戰略》是Insead商學院兩位教授W. Chan Kim和Renee Mauborgne合作寫的一本新書。作者基於對跨度達100多年、涉及30多個產業的150個戰略行動的研究，提出：要贏得明天，企業不能靠與對手競爭，而是要開創"藍海"，即蘊含龐大需求的新市場空間，以走上增長之路。這種被稱為"價值創新"的戰略行動能夠為企業和買方都創造價值的飛躍，使企業徹底甩脫競爭對手，並將新的需求釋放出來。本書不僅僅對企業思維進行挑戰，而且為企業甩脫競爭提供了一套系統性的方法。在這本顛覆傳統戰略思維的著作中，作者展示了一套經過實踐證明的分析框架和工具，供企業成功地開創和奪取藍海。通過對各種產業中為數眾多的戰略行動的分析，作者還提出了成功制定和執行藍海戰略的六項原則。這些原則告訴企業，該如何重建市場邊界、注重全局、超越現有需求、遵循合理的戰略順序、克服組織障礙並把戰略的執行建成戰略的一部分。目標是在當前的已知市場空間的“紅海”競爭之外，構築系統性，可操作的藍海戰略,並加以執行。只有這樣,企業才能以明智和負責的方式拓展藍海領域,同時實現機會的最大化和風險的最小化。
遵循“藍海戰略”這一戰略取得成功的企業案例還有很多，例如三星公司、美國西南航空以及譚木匠工藝品有限公司等，這些企業都是實施了藍海戰略才得以發展成現在的規模，取得今天的成就。也是因此，“藍海戰略”便成為了大多數企業追捧的對象。
看來，"藍海戰略"的一個核心觀點就是不要抱怨生不逢時，沒有機會，只要動腦筋，下功夫，就能在一片似乎無望的"紅海"中開闢出光明的"藍海"。
藍海戰略讀後感（三）
雖然我並不是管理專業的學生，但是目前創業思想已經在大學生中普及。而正如這本書的作者說道“我們深信這本書的思想，這些思想絕非為那些得過且過或生活目標僅僅在混日子的人所準備。如果你想干一番事業，想建立一家客戶、僱員、股東以及社會共贏的企業，請讀下去。”對於一個門外漢的我來說，這本書的思想以及闡述的一些企業現象的確具有啟迪與指引的作用。
現今越來越多的產業，都出現了供給大於需求的狀態。新技術新改革帶來的生產能力日益膨脹，使得固有的市場空間變得越來越擁擠，在“最大限度的瓜分市場”這一信念驅動下，企業不得不做出無可奈何的選擇，通過慘烈的價格戰帶來一次又一次的行業洗牌。產品成了貨品，殘酷的競爭也讓紅海變得越發地鮮血淋漓。而《藍海戰略》提出的藍海戰略思想無疑給各大企業指引了一條新的光明大道。為了獲取未來的成功，企業必須停止相互間的競爭。在競爭中制勝的唯一辦法就是打消競爭的念頭。
從書中我們可以了解到這樣的概念，假設市場空間由兩種海洋組成：紅海和藍海。紅海代表當前已存在的所有行業，這是一個已知的市場空間。藍海代表當前尚不存在的所有行業，即未知的市場空間。那麼藍海的創建很多都是從紅海中來，是現有紅海的激烈競爭中創建而來的，並不是都是由藍海創建起來的。如零售業，像過去的零售商家，如雀巢，他們都是在生產力上也就是價格上競爭，一旦星巴克出來后，就改變了產業的全景，所有的商家都無法與之匹敵。整個產業的景況就發生改變了。那麼，在中國需要創建星巴克或者沃爾瑪的企業，因為我們就可以有一個品牌。藍海戰略對於創造一個世界性的品牌是非常有用的，一旦中國企業能夠創造出幾個世界性的品牌，那麼整個心理就會發生改變，人們都會注意到中國，並且承認中國在品牌方面的力量。
藍海戰略相對於紅海而提出。與競爭慘烈市場空間和行業利潤率被不斷壓縮的紅海不同，藍海代表着亟待開發的市場空間，代表着創造新需求，代表着高利潤增長的機會。書中鼓勵我們跳出慣有的思維模式，把視線從市場供給的一方移至需求的一方，通過增加和創造現有企業未提供的某些價值元素，並剔除和減少產業現有的某些價值元素，使得企業以較低的成本為買方提供價值上的突破，實現買方和賣方的共贏。
《藍海戰略》讓我對創新有了新的理解。創新不只是技術創新，更重要的是價值創新。創新的目標，不是去創新新奇的東西，而是更好的滿足客戶的需要。在歷史上有很多企業都是獲得了技術創新而最後都虧本了，像著名的摩托羅拉銥星計劃最終失敗了，最主要的原因就是技術上的創新和價值的創新脫節。那麼問題就是如何讓用先進的技術去賺錢？這恐怕是每一個技術人員在做技術的時候，必須要反覆考慮的事情。新技術是價值創新的基礎，但不是價值創新的全部。以用戶需求為依託，以技術為基石，推出新產品，開拓新業務，才是我們創新的責任。競爭，不僅僅包括和競爭對手在“紅海”中的搏殺，還應包括新產品，新市場領域的佔領上。例如，通信領域不僅僅是話費價格的競爭，更重要的是新產品，新業務的競爭。
此外，一個公司必須堅持探索藍海，因為只有不斷發現藍海才能保證公司是滿足客戶的要求，才能不會被市場淘汰。只考慮紅海是不行的。假如諾基亞一直抱守紅海的話，可能它還是在做木材加工。但紅海是必須的，有了一套紅海的競爭能使你在發現藍海並迅速在藍海里確立你的地位，如果沒有紅海我想即使你找到拉藍海你也不能迅速佔領。儘管有些藍海完全是在已有產業邊界以外創建的，但大多數藍海則是通過在紅海內部擴展已有產業邊界而開拓出來的。
開創藍海的成功者和失敗者之間的分水嶺，不在於尖端技術，也不在於“進入市場的時機”。這些因素有時候會存在，但更多時候，它們並不存在。只有當企業把創新與效用、價格、成本整合一體時，才有價值創新。如果創新不能如此植根於價值之中，那麼技術創新者和市場先驅者往往會落到為他人做嫁衣的下場。只重價值，不重創新，就容易使企業把精力放在小步遞增的“價值創造”上。這種做法，也能改善價值，卻不足以使你在市場中出類拔萃。只重創新，不重價值，則易使創新僅為技術突破所驅動，或只注重市場先行，或一味追求新奇怪誕，結果是常常超過買方的心理接受能力和購買力。因此，很重要的一點就是要把價值創新與技術創新及市場先行區分開。
創新是一個企業發展的不竭動力，好的創新和改革能給企業注入新的活力。但本書並沒有落入俗套。而是創造性地提出了“價值創新”這一概念，價值創新不用於技術創新和市場先行，他強調要把創新根植於價值之中。價值創新挑戰了機遇競爭的戰略思想中最廣為人們接受的信條，即價值和成本間的權衡取捨關係。它強調的不僅僅是你創造了什麼，而是關注你的創造給顧客帶去什麼樣的價值享受，同時剔除不必要的因素，從而降低成本。
“藍海戰略”的一個核心觀點就是不要抱怨生不逢時，沒有機會，只要動腦筋，下功夫，就能在一片似乎無望的“紅海”中開闢出光明的“藍海”。電器超級市場里的貨架上擺放着十幾種品牌產品，消費者常常會在這些產品間漫不經心的散步。如何把這些人的錢放入企業的口袋？我們首先應該想辦法如何讓消費者從多留在自己的展台前幾分鐘開始，到對產品產生興趣，直到購買產品。對企業來說，只有審時度勢，不斷認識快速發展的世界，不斷創新。選擇一條最適合自己發展的道路才是硬道理。
書中繼而介紹了“差異化”和“低成本”的辯證關係：即價值和成本間的權衡取捨關係。常規看法認為，一家企業要麼以較高成本為顧客創造更高的價 值，要麼用較低的成本創造還算不錯的價值。這樣，戰略也就被看作在“差異化”和“低成本”間作出選擇。與之相反，志在開創藍海者則會同時追求“差異化”和“低成本”。
但是，以價值創新為核心概念的“藍海戰略”並非適合於所有的企業，企業須先分析其具體情況在做出選擇。“藍海戰略”強調價值創新，但創新本身的風險並不比創新小。在商業實踐中，真正具有前瞻性戰略思維的的人很少見。大多是因為思想超前而讓別人不易接受，也就無法實行。
當然取得成功的例子在社會上也是多見的。以Netjets為例,該公司通過分析商業航空公司和私人飛機各自的優劣,取其精華,去其糟粕,推出股權式出租飛機的全新產品.該種飛機的使用權分成8份,飛機的使用時間也分成8份,每一份股權對應着一份使用時間,這樣,購買股份的商務人員既可免去買下整架的固定成本,維修飛機的固定成本,又可避免訂票,候車室等候等麻煩,同時還有享受直飛帶來的便捷.嚴格來說,Netjets既不是標準的商務航空公司,也不是典型的私人飛機出租公司,它以全新的產品從這兩個產業吸引顧客,開發了自己的藍海,獲得了巨大的成功. 要超越現有需求,就要把非顧客放在顧客前面,把共同點放在差異點前面,把合併細分市場放在追求多層次細分市場前面.通過分析非顧客為什麼沒有成為你的顧客,顧客共同關注的是什麼,細分市場要求的重點特性是什麼,我們能夠發現現有產品的不足,把重點放到顧客最關注的特點上,並在顧客不重視的部分減少投資,從而改進產品且降低成本,增強產品的競爭力.以Pret A Manager為例,該快餐店通過分析為什麼上班的人們不在外面的快餐店就餐,反而選擇從家裡帶飯或乾脆不吃,發現顧客最關注的產品特性:乾淨,價格,進而該公司進行了戰略調整,保證產品乾淨衛生,價格公道的同時,減少了產品的各類,以及店內的座位等,在顧客關注的特性上加大投資,在顧客不在乎的特性上減少投入,從而提高了產品對顧客的效用價值,並降低了自己的成本,迅速擴大了自己的市場.
《藍色戰略》是一部有助於創業成功的書籍。對於尚未涉足社會的大學生朋友們來說，閱讀它無疑是對未來創業有了正確的指引。其中的創新思維也說明了，創新是發展的硬道理。
藍海戰略讀後感 標籤：春晚觀后感