執行至上，文化至上
——讀《勇者不懼》有感
劉立波
世界陷入了黑暗之中，英雄橫空出世，經過不懈努力，以鋼鐵般的意志打敗了入侵者，拯救了這個令人憂心忡忡的世界。這是英雄故事的範本，也是老百姓喜聞樂見的傳說。但在企業界，卻真實的存在着這樣的英雄，福特的穆拉利、日產的戈恩、IBM的郭士納……他們靠一己之力，拯救企業於水火之中，將企業從破產的邊緣拉回到健康狀態。
看到這樣的故事，我們不禁心生疑問：一個營業額數千億美元，員工數十萬人的企業，CEO怎麼就有這麼大的能量，逆轉它的運動慣性？況且，3位CEO有兩位根本就沒有該行業的工作經驗，另一位對日本社會一無所知，他們到底施加了怎樣的魔法，做了些什麼？如果說郭士納進入IBM時，IBM的形勢雖然不好但也不至於到達破產的邊緣；如果說戈恩進入日產時，帶去了很多雷諾的管理人員；那麼，看看穆拉利，這位CEO獨自一人進入福特，不僅要面對不斷惡化的財務狀況，更倒霉的是正好遭遇百年不遇的經濟危機，他是如何渡過難關，逆流而上的？他的舉措與其他兩位成功的CEO之間有什麼相似之處可供我們借鑒？
一、所有的不幸都是相似的
從表面上看，福特、日產、IBM所遭遇的情形是相似的——銷量下滑、市佔率下滑、股票淪為垃圾股、現金流告急、品牌價值下滑、員工士氣低落、大幅裁員和關閉工廠也不見起色……"沒有人承認自己是問題的一部分".
而在深層次呢？情形雖然不盡相同，但仍也屬於相似——
1、官僚化
官僚化導致相互推諉責任，人浮於事。有意思的是，在福特和IBM都有一個現象：召開高層會議時，高層領導旁邊都有一個助手，談論業務時高層領導必須與助手頻頻耳語才能回答問題，這說明高層領導對業務所知甚少。
官僚化導致組織內溝通不順，等級觀念根深蒂固。"在底特律，主管不會與員工一起用餐，更不會在意員工的想法。"
官僚化導致高層領導對市場和產品根本不了解。"事實上，他們根本很少自己開車，這是司機的事情".
2、地方割據
企業在前期為了降低總部的運營壓力，放權給了很多部門，這些部門在發展過程中，各自為政，難以整合。日產如此、福特如此、IBM也是如此，"每個人都知道出了岔子，也都各有解決之道，但卻無法眾志成城".
3、成本高企
產品多、平台多、組織架構複雜、供應商無序、經銷商過多……，當一個企業內的資源無法共享、資訊無法共享時，它就不是一艘航空母艦，而是一艘艘小漁船的硬性捆綁。
4、缺乏遠景，只盯競爭對手而不盯住顧客
在產品開發時，往往只是盯着競爭對手，隨對手而動，而很少考慮顧客到底需要什麼，所以總是慢人一步。日產緊盯着豐田、福特緊盯着通用、IBM甚至狂妄自大到誰都不盯。"福特需要專註在顧客真正想要的產品，而非工程師或統計專家想要的。此外，福特必須發展出真正的遠景，而不是只是為了反擊對手而反擊".
二、變革的關鍵在於執行力
對福特歷史和現況的了解，比爾。福特遠勝於穆拉利，對於解決之道，比爾。福特也並不是不懂得，但為什麼穆拉利做到了比爾。福特做不到的事情？
答案是——強大的執行力。
戈恩說，在變革的過程中，最大的困難在於"怎樣把人們調動起來".穆拉利作為一個汽車業的外行，在福特所做的工作大部分都不是什麼驚天地、泣鬼神的戰略舉措——在他進入福特之前，比爾。福特及董事會就已經決定要賣掉捷豹、路虎、沃爾沃等品牌；同樣，關閉工廠與裁員的計劃也是如此；而他帶領福特大軍所執行的計劃，其藍本就是美國區總裁馬克。菲爾德斯所制定的"前進之路".其實，偌大的福特人才濟濟，又怎麼會沒有人知道該怎麼辦呢？但是嘴上說出來的計劃與實際的執行，完全是兩回事。
穆拉利真正的偉大之處，在於他是一個務實、堅定、樂觀的戰略決策與執行者，他調動了所有人的智慧和力量，換而言之，他凝聚起了所有人內心的力量。
1、統一思想
他提出了"一個福特、一個團隊、一項計劃、一個目標"的口號，並且將口號印製在卡片上，讓員工隨身攜帶。他整合了各自為政的區域、研發、生產、銷售等等，讓福特真正成為"一個"全球化的公司。
2、建立領導團隊
他選擇那些具有團隊合作精神的人，構建起一套領導系統，確保每個人都有負責的範圍，為同樣的目標團結合作。"他幾乎從來不說‘我’，而經常說‘我們’。"
3、明確目標和計劃
他明確了"讓福特成為有創意又能穩定成長獲利的公司"的大目標，也確定了每年、每月、每周的小目標，讓整個團隊擁有清晰的方向感，"重要的是，制訂一個有說服力的願景和一份全面的計劃。"
4、溝通、溝通、溝通
他建立每周BPR和SAR溝通機制，讓整個團隊的"所有人知道所有事";他要求真實的數據與坦誠的擔當，讓每個主管都肩負起責任；他讓所有人都知道現在面臨著什麼、我們該怎麼辦、現在進行得如何。他大聲疾呼，面對高階主管、媒體、公眾、員工、董事會、福特家族，不斷的反覆說明福特目前所遭遇的困難、管理層的策略、目標和計劃等等。信心建立之時，就是行動之時，就是成功的前夜。
5、精簡與專註
專註從來都是企業健康和壯大的必要條件，穆拉利堅定不移的執行着專註戰略，賣掉了與福特品牌無關的幾乎所有業務，減掉了所有多餘的脂肪。同時，在洞察到消費趨勢之後，他指導技術部門整合研發資源、減少研發平台，積極開發更符合時尚、更節能環保的小型車產品。隨後，以福克斯為代表的產品成為市場主流，受到市場的追捧。
再看戈恩和郭士納，他們也幾乎是在做同樣的事情，也擁有同樣的特質。比如在溝通方面，戈恩剛到日產，就建立9支跨部門的團隊，每支10名成員，一起尋找拯救公司的辦法。郭士納建立了有11名成員的"只關心跨部門政策問題"的公司執行委員會、建立了鼓勵公司各部門溝通的全球管理委員會。
計劃要得到認可、團隊要團結一心、要去除"事不關己，高高掛起"的工作作風、要鼓舞人心、要得到工會的認同、要得到銀行的借貸、要得到福特家族的認同……所有這一切，都需要強大的執行力。剛開始是他一個人的執行力，接着是高層團隊的執行力，再接着是所有人的執行力，當所有人的力量凝聚在一起時，巨大的轉變就自然發生了。
但過程卻是艱難的，需要有頂住一切壓力的堅強意志、需要耐性、需要不厭其煩的溝通、需要包容他人的人格魅力，正是所有這些個人特質，保證了強大的執行力。正如大前研一評述戈恩時所說的"在我看來，戈恩只是做了他該做的事而已。利潤不高是因為成本高，降成本！裁員！……戈恩先生會這麼做是理所當然的……他最受注目的不是改革的內容，而是他強大的執行力。"
三、變革的本質在於文化變革
管理學借用了物理學的"熵"這個概念，是指當企業運營日久之後，各種毛病就會自然的滋生出來，這些毛病實質上就是企業文化的毛病。英雄們所真正改造的核心問題，不是企業的戰略、研發、營銷、財務等等，而是組織的文化。他們改造與變革過後的企業文化，至少在五個方面表現優異——團隊、擔當、溝通、創意、專註。
團隊——團隊成員相互幫助而不是相互拆台，責任的劃分是清晰的，但也並不是涇渭分明的。
擔當——所有人都敢於承擔責任，不推諉、不找借口，勇於承認問題並努力去解決問題。
溝通——無論是部門之間、總分之間、上下之間，都可以敞開心聲，任何的意見和建議都可以坦誠布公的溝通。
創意——活躍的思路和想法是被鼓勵的，即使最後沒有被採用，也不會導致氣餒和壓抑。
專註——在一個領域深耕細作但又能保持靈活機動的變化。
反而觀之，幾乎所有企業危機的表象之下，都隱藏着這幾個問題。要麼，就是諸侯割據，擔當和溝通都出現問題；要麼，就是慾望過大，專註上出現問題；要麼，就是沒有因消費者而變，在產品的創意上出現問題。而所有的英雄，無非都是在撥亂反正，優化以上幾方面。孫子兵法云："昔之善戰者，先為不可勝，以待敵之可勝。不可勝在己，可勝在敵。故善戰者，能為不可勝，不能使敵之必可勝。"在市場上的失敗，終究在於沒有"先為不可勝",也就是沒有讓組織文化在"團隊、擔當、溝通、創意、專註"上做到優秀。
穆拉利說，變革"關鍵是要集體意識，每個人都成為團隊的一份子，每個人的貢獻都值得尊重，這樣大家才會參與其中，當大家都有了責任感和集體意識，工作的樂趣也隨之增多，營造一個互助的工作氛圍，無論對於員工還是機構，都更加有益。"而這，才是穆拉利和其他CEO能夠轉變企業慣性，推動企業良性發展的秘訣。"在他的領導下，以往的一盤散沙已經變成有凝聚力的團隊".
組織是由人構成的，而人是雙面的，在追求積極上進的同時，也不可避免的會有消極的一面——懶惰、固執、保守、貪婪等等，特別是對於那些位居高位的既得利益者來說，"多一事不如少一事"、"不願冒險、不敢創新"、"貪多求大"等等心理是必然會存在的。遺憾的是，選擇消極面遠比選擇積極面要容易得多。所以悲觀一點說，從人性的角度來講，組織文化僵化是不可避免的。
既然如此，倡導、保持優秀的企業文化，就成為企業永續經營的核心中的核心。如果能夠做到這一點，我們就不需要創造出一個轟轟烈烈的英雄故事了。正如德魯克所說"真正卓越的企業，往往是波瀾不驚的、枯燥和乏味的。"
四、對團隊領導者的啟示
《勇者不懼》不僅是一本講述企業如何走出困境的書，也是一本關於領導力的書，每一個團隊的領導，無論是領導一個企業還是領導一個部門抑或一個跨部門的小組，都可以從中獲益良多。
1、正面激勵
穆拉利在年輕的時候就已經在探索管理之道，"這位年輕的主管終於了解，他的作用不是在部屬面前展現聰明才智，也不是告訴部屬自己有多麼優秀，他的功能是提升部屬的能力".
"領導者沒有悲觀的權利！"穆拉利總是面帶笑容，即使遇到再大的困難和打擊，他都那麼積極樂觀，他的情緒給了身邊所有人信心，他的樂觀總是那麼鼓舞人心。"我們一定可以！"
我們每一個團隊的領導者，都應該像穆拉利一樣，以正面的態度去激勵團隊成員發揮所長，從而讓團隊的力量發揮到極致。
2、傾聽與關心
"既然福特出現了一個願意傾聽的領導者，皮帕斯說他很樂意留下來"、"布斯聰明，具幽默感並且關心員工，這讓他成為一個優秀的領導者"、"他們開始相信我，我們終於能坦誠相對"、"員工看到自己的工作被認可或發現經理人願意聆聽自己的意見時，公司士氣無形中提升不少".
是的，如果領導者願意聆聽員工的心聲，讓他們有成就感，團隊的潛力就自然發揮出來。
3、目標清晰
BPR、SAR會議，都始終關注着目標、計劃。"領導者要常常自問：我要將團隊帶往何處？",如果沒有清晰的目標和計劃，團隊就會原地打轉，不知所措，反之，則會卯足力氣，齊心向前。
4、以身作則
對市場細節的了解、努力工作的精神、責無旁貸的擔當、對員工的關心……，領導者要求別人做到的事情，首先必須自己能夠做到。以身作則，勝過千萬句口號。
五、對中國企業的啟示
企業的管理機制和組織文化，往往與政府的機制和所在地的文化息息相關。對中國企業來說，向內尋求往往能找到一條更合適的路徑。中國傳統文化追求成為"聖人",但要求企業的領導者和員工都成為聖人是不現實的、要求所有企業員工長期無私的加班加點也是不現實的。但我們是否可以推廣傳統文化中所說的"君子文化"呢？
何為君子？易經里有一個完整的君子形象：君子乾乾、君子謙謙、君子夬夬。
乾乾，即自強不息、積極進取、腳踏實地。企業所需要的，正是那些有目標、有使命感，願意努力爭取成功的人，他們的存在，能讓企業充滿活力。
謙謙，即謙而又謙，這是君子的靈魂，謙謙不僅是謙讓、謙遜，更是謙虛，由謙而虛，虛可納物，虛己才能進學。也就是"才高不自詡、德高不自矜、功高不自居、名高不自譽、位高不自傲".謙謙，則企業里上下之間、平級之間可以自由平等的溝通無礙，有了最關鍵的有效溝通，就自然消除了板塊隔閡；有了溝通和碰撞，才有了無盡的創意。
夬夬，即果斷、依然、決然。在關鍵的時刻，敢於決斷，敢於承擔責任，這也就是中國人數千年來所稱頌的"文死諫，武死戰"、"君命有所不受"的擔當。
君子，不是大家所誤認為的"笑而不語、把一切憋在心理不說出來的、含含糊糊"的行為方式，而是融合了進取、謙虛、平等、決斷、道德等優秀品質於一身的人格。
穆拉利、戈恩、郭士納，這些優秀的CEO不就是這樣嗎？他們"君子乾乾",積極進取，有清晰的目標；他們"君子謙謙",走遍全球，遍訪消費者、經銷商，以虛懷若谷的精神學習、吸收各種建議，跨行業經營管理；他們"君子夬夬",敢於決策並且敢於下放決策權，讓下屬們感受到自己的價值，從而願意更努力的和他們一起工作。
日本經營四聖之一稻盛和夫也說，"要贏得尊敬，必須具備特別優秀的人格，就是做人的德性。這個‘德’字超越了國界。不能以德治人，企業就無法成功，要求跨國經營的21世紀，這一點決定了成敗。"他所說的"德"字，不正是君子之行嗎？
西方的管理者雖然不了解"君子"之名，但實踐着"君子"之行，而我們，如果全體員工都能踐行"君子"之所為，敞開胸懷、積極溝通、恪守道德、公開透明、敢於決策、勇於創新、不怕失敗，那麼，我們將形成一個多麼強大的企業文化？我們將會以怎樣的速度前行？
共勉之！