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讀《勇者不懼》有感

白雲飄飄範文網 編輯:小景

  執行至上,文化至上

  ——讀《勇者不懼》有感

  劉立波

  世界陷入了黑暗之中,英雄橫空出世,經過不懈努力,以鋼鐵般的意志打敗了入侵者,拯救了這個令人憂心忡忡的世界。這是英雄故事的範本,也是老百姓喜聞樂見的傳說。但在企業界,卻真實的存在着這樣的英雄,福特的穆拉利、日產的戈恩、IBM的郭士納……他們靠一己之力,拯救企業於水火之中,將企業從破產的邊緣拉回到健康狀態。

  看到這樣的故事,我們不禁心生疑問:一個營業額數千億美元,員工數十萬人的企業,CEO怎麼就有這麼大的能量,逆轉它的運動慣性?況且,3位CEO有兩位根本就沒有該行業的工作經驗,另一位對日本社會一無所知,他們到底施加了怎樣的魔法,做了些什麼?如果說郭士納進入IBM時,IBM的形勢雖然不好但也不至於到達破產的邊緣;如果說戈恩進入日產時,帶去了很多雷諾的管理人員;那麼,看看穆拉利,這位CEO獨自一人進入福特,不僅要面對不斷惡化的財務狀況,更倒霉的是正好遭遇百年不遇的經濟危機,他是如何渡過難關,逆流而上的?他的舉措與其他兩位成功的CEO之間有什麼相似之處可供我們借鑒?

  一、所有的不幸都是相似的

  從表面上看,福特、日產、IBM所遭遇的情形是相似的——銷量下滑、市佔率下滑、股票淪為垃圾股、現金流告急、品牌價值下滑、員工士氣低落、大幅裁員和關閉工廠也不見起色……"沒有人承認自己是問題的一部分".

  而在深層次呢?情形雖然不盡相同,但仍也屬於相似——

  1、官僚化

  官僚化導致相互推諉責任,人浮於事。有意思的是,在福特和IBM都有一個現象:召開高層會議時,高層領導旁邊都有一個助手,談論業務時高層領導必須與助手頻頻耳語才能回答問題,這說明高層領導對業務所知甚少。

  官僚化導致組織內溝通不順,等級觀念根深蒂固。"在底特律,主管不會與員工一起用餐,更不會在意員工的想法。"

  官僚化導致高層領導對市場和產品根本不了解。"事實上,他們根本很少自己開車,這是司機的事情".

  2、地方割據

  企業在前期為了降低總部的運營壓力,放權給了很多部門,這些部門在發展過程中,各自為政,難以整合。日產如此、福特如此、IBM也是如此,"每個人都知道出了岔子,也都各有解決之道,但卻無法眾志成城".

  3、成本高企

  產品多、平台多、組織架構複雜、供應商無序、經銷商過多……,當一個企業內的資源無法共享、資訊無法共享時,它就不是一艘航空母艦,而是一艘艘小漁船的硬性捆綁。

  4、缺乏遠景,只盯競爭對手而不盯住顧客

  在產品開發時,往往只是盯着競爭對手,隨對手而動,而很少考慮顧客到底需要什麼,所以總是慢人一步。日產緊盯着豐田、福特緊盯着通用、IBM甚至狂妄自大到誰都不盯。"福特需要專註在顧客真正想要的產品,而非工程師或統計專家想要的。此外,福特必須發展出真正的遠景,而不是只是為了反擊對手而反擊".

  二、變革的關鍵在於執行力

  對福特歷史和現況的了解,比爾。福特遠勝於穆拉利,對於解決之道,比爾。福特也並不是不懂得,但為什麼穆拉利做到了比爾。福特做不到的事情?

  答案是——強大的執行力。

  戈恩說,在變革的過程中,最大的困難在於"怎樣把人們調動起來".穆拉利作為一個汽車業的外行,在福特所做的工作大部分都不是什麼驚天地、泣鬼神的戰略舉措——在他進入福特之前,比爾。福特及董事會就已經決定要賣掉捷豹、路虎、沃爾沃等品牌;同樣,關閉工廠與裁員的計劃也是如此;而他帶領福特大軍所執行的計劃,其藍本就是美國區總裁馬克。菲爾德斯所制定的"前進之路".其實,偌大的福特人才濟濟,又怎麼會沒有人知道該怎麼辦呢?但是嘴上說出來的計劃與實際的執行,完全是兩回事。

  穆拉利真正的偉大之處,在於他是一個務實、堅定、樂觀的戰略決策與執行者,他調動了所有人的智慧和力量,換而言之,他凝聚起了所有人內心的力量。

  1、統一思想

  他提出了"一個福特、一個團隊、一項計劃、一個目標"的口號,並且將口號印製在卡片上,讓員工隨身攜帶。他整合了各自為政的區域、研發、生產、銷售等等,讓福特真正成為"一個"全球化的公司。

  2、建立領導團隊

  他選擇那些具有團隊合作精神的人,構建起一套領導系統,確保每個人都有負責的範圍,為同樣的目標團結合作。"他幾乎從來不說‘我’,而經常說‘我們’。"

  3、明確目標和計劃

  他明確了"讓福特成為有創意又能穩定成長獲利的公司"的大目標,也確定了每年、每月、每周的小目標,讓整個團隊擁有清晰的方向感,"重要的是,制訂一個有說服力的願景和一份全面的計劃。"

  4、溝通、溝通、溝通

  他建立每周BPR和SAR溝通機制,讓整個團隊的"所有人知道所有事";他要求真實的數據與坦誠的擔當,讓每個主管都肩負起責任;他讓所有人都知道現在面臨著什麼、我們該怎麼辦、現在進行得如何。他大聲疾呼,面對高階主管、媒體、公眾、員工、董事會、福特家族,不斷的反覆說明福特目前所遭遇的困難、管理層的策略、目標和計劃等等。信心建立之時,就是行動之時,就是成功的前夜。

  5、精簡與專註

  專註從來都是企業健康和壯大的必要條件,穆拉利堅定不移的執行着專註戰略,賣掉了與福特品牌無關的幾乎所有業務,減掉了所有多餘的脂肪。同時,在洞察到消費趨勢之後,他指導技術部門整合研發資源、減少研發平台,積極開發更符合時尚、更節能環保的小型車產品。隨後,以福克斯為代表的產品成為市場主流,受到市場的追捧。

  再看戈恩和郭士納,他們也幾乎是在做同樣的事情,也擁有同樣的特質。比如在溝通方面,戈恩剛到日產,就建立9支跨部門的團隊,每支10名成員,一起尋找拯救公司的辦法。郭士納建立了有11名成員的"只關心跨部門政策問題"的公司執行委員會、建立了鼓勵公司各部門溝通的全球管理委員會。

  計劃要得到認可、團隊要團結一心、要去除"事不關己,高高掛起"的工作作風、要鼓舞人心、要得到工會的認同、要得到銀行的借貸、要得到福特家族的認同……所有這一切,都需要強大的執行力。剛開始是他一個人的執行力,接着是高層團隊的執行力,再接着是所有人的執行力,當所有人的力量凝聚在一起時,巨大的轉變就自然發生了。

  但過程卻是艱難的,需要有頂住一切壓力的堅強意志、需要耐性、需要不厭其煩的溝通、需要包容他人的人格魅力,正是所有這些個人特質,保證了強大的執行力。正如大前研一評述戈恩時所說的"在我看來,戈恩只是做了他該做的事而已。利潤不高是因為成本高,降成本!裁員!……戈恩先生會這麼做是理所當然的……他最受注目的不是改革的內容,而是他強大的執行力。"

  三、變革的本質在於文化變革

  管理學借用了物理學的"熵"這個概念,是指當企業運營日久之後,各種毛病就會自然的滋生出來,這些毛病實質上就是企業文化的毛病。英雄們所真正改造的核心問題,不是企業的戰略、研發、營銷、財務等等,而是組織的文化。他們改造與變革過後的企業文化,至少在五個方面表現優異——團隊、擔當、溝通、創意、專註。

  團隊——團隊成員相互幫助而不是相互拆台,責任的劃分是清晰的,但也並不是涇渭分明的。

  擔當——所有人都敢於承擔責任,不推諉、不找借口,勇於承認問題並努力去解決問題。

  溝通——無論是部門之間、總分之間、上下之間,都可以敞開心聲,任何的意見和建議都可以坦誠布公的溝通。

  創意——活躍的思路和想法是被鼓勵的,即使最後沒有被採用,也不會導致氣餒和壓抑。

  專註——在一個領域深耕細作但又能保持靈活機動的變化。

  反而觀之,幾乎所有企業危機的表象之下,都隱藏着這幾個問題。要麼,就是諸侯割據,擔當和溝通都出現問題;要麼,就是慾望過大,專註上出現問題;要麼,就是沒有因消費者而變,在產品的創意上出現問題。而所有的英雄,無非都是在撥亂反正,優化以上幾方面。孫子兵法云:"昔之善戰者,先為不可勝,以待敵之可勝。不可勝在己,可勝在敵。故善戰者,能為不可勝,不能使敵之必可勝。"在市場上的失敗,終究在於沒有"先為不可勝",也就是沒有讓組織文化在"團隊、擔當、溝通、創意、專註"上做到優秀。

  穆拉利說,變革"關鍵是要集體意識,每個人都成為團隊的一份子,每個人的貢獻都值得尊重,這樣大家才會參與其中,當大家都有了責任感和集體意識,工作的樂趣也隨之增多,營造一個互助的工作氛圍,無論對於員工還是機構,都更加有益。"而這,才是穆拉利和其他CEO能夠轉變企業慣性,推動企業良性發展的秘訣。"在他的領導下,以往的一盤散沙已經變成有凝聚力的團隊".

  組織是由人構成的,而人是雙面的,在追求積極上進的同時,也不可避免的會有消極的一面——懶惰、固執、保守、貪婪等等,特別是對於那些位居高位的既得利益者來說,"多一事不如少一事"、"不願冒險、不敢創新"、"貪多求大"等等心理是必然會存在的。遺憾的是,選擇消極面遠比選擇積極面要容易得多。所以悲觀一點說,從人性的角度來講,組織文化僵化是不可避免的。

  既然如此,倡導、保持優秀的企業文化,就成為企業永續經營的核心中的核心。如果能夠做到這一點,我們就不需要創造出一個轟轟烈烈的英雄故事了。正如德魯克所說"真正卓越的企業,往往是波瀾不驚的、枯燥和乏味的。"

  四、對團隊領導者的啟示

  《勇者不懼》不僅是一本講述企業如何走出困境的書,也是一本關於領導力的書,每一個團隊的領導,無論是領導一個企業還是領導一個部門抑或一個跨部門的小組,都可以從中獲益良多。

  1、正面激勵

  穆拉利在年輕的時候就已經在探索管理之道,"這位年輕的主管終於了解,他的作用不是在部屬面前展現聰明才智,也不是告訴部屬自己有多麼優秀,他的功能是提升部屬的能力".

  "領導者沒有悲觀的權利!"穆拉利總是面帶笑容,即使遇到再大的困難和打擊,他都那麼積極樂觀,他的情緒給了身邊所有人信心,他的樂觀總是那麼鼓舞人心。"我們一定可以!"

  我們每一個團隊的領導者,都應該像穆拉利一樣,以正面的態度去激勵團隊成員發揮所長,從而讓團隊的力量發揮到極致。

  2、傾聽與關心

  "既然福特出現了一個願意傾聽的領導者,皮帕斯說他很樂意留下來"、"布斯聰明,具幽默感並且關心員工,這讓他成為一個優秀的領導者"、"他們開始相信我,我們終於能坦誠相對"、"員工看到自己的工作被認可或發現經理人願意聆聽自己的意見時,公司士氣無形中提升不少".

  是的,如果領導者願意聆聽員工的心聲,讓他們有成就感,團隊的潛力就自然發揮出來。

  3、目標清晰

  BPR、SAR會議,都始終關注着目標、計劃。"領導者要常常自問:我要將團隊帶往何處?",如果沒有清晰的目標和計劃,團隊就會原地打轉,不知所措,反之,則會卯足力氣,齊心向前。

  4、以身作則

  對市場細節的了解、努力工作的精神、責無旁貸的擔當、對員工的關心……,領導者要求別人做到的事情,首先必須自己能夠做到。以身作則,勝過千萬句口號。

  五、對中國企業的啟示

  企業的管理機制和組織文化,往往與政府的機制和所在地的文化息息相關。對中國企業來說,向內尋求往往能找到一條更合適的路徑。中國傳統文化追求成為"聖人",但要求企業的領導者和員工都成為聖人是不現實的、要求所有企業員工長期無私的加班加點也是不現實的。但我們是否可以推廣傳統文化中所說的"君子文化"呢?

  何為君子?易經里有一個完整的君子形象:君子乾乾、君子謙謙、君子夬夬。

  乾乾,即自強不息、積極進取、腳踏實地。企業所需要的,正是那些有目標、有使命感,願意努力爭取成功的人,他們的存在,能讓企業充滿活力。

  謙謙,即謙而又謙,這是君子的靈魂,謙謙不僅是謙讓、謙遜,更是謙虛,由謙而虛,虛可納物,虛己才能進學。也就是"才高不自詡、德高不自矜、功高不自居、名高不自譽、位高不自傲".謙謙,則企業里上下之間、平級之間可以自由平等的溝通無礙,有了最關鍵的有效溝通,就自然消除了板塊隔閡;有了溝通和碰撞,才有了無盡的創意。

  夬夬,即果斷、依然、決然。在關鍵的時刻,敢於決斷,敢於承擔責任,這也就是中國人數千年來所稱頌的"文死諫,武死戰"、"君命有所不受"的擔當。

  君子,不是大家所誤認為的"笑而不語、把一切憋在心理不說出來的、含含糊糊"的行為方式,而是融合了進取、謙虛、平等、決斷、道德等優秀品質於一身的人格。

  穆拉利、戈恩、郭士納,這些優秀的CEO不就是這樣嗎?他們"君子乾乾",積極進取,有清晰的目標;他們"君子謙謙",走遍全球,遍訪消費者、經銷商,以虛懷若谷的精神學習、吸收各種建議,跨行業經營管理;他們"君子夬夬",敢於決策並且敢於下放決策權,讓下屬們感受到自己的價值,從而願意更努力的和他們一起工作。

  日本經營四聖之一稻盛和夫也說,"要贏得尊敬,必須具備特別優秀的人格,就是做人的德性。這個‘德’字超越了國界。不能以德治人,企業就無法成功,要求跨國經營的21世紀,這一點決定了成敗。"他所說的"德"字,不正是君子之行嗎?

  西方的管理者雖然不了解"君子"之名,但實踐着"君子"之行,而我們,如果全體員工都能踐行"君子"之所為,敞開胸懷、積極溝通、恪守道德、公開透明、敢於決策、勇於創新、不怕失敗,那麼,我們將形成一個多麼強大的企業文化?我們將會以怎樣的速度前行?

  共勉之!