三、關於行動和檢查
1、筆記
· 救火不是一個有效的管理方法。對組織資源的佔用；降低整個部門的工作效率；容易養成修補的工作習慣。
· 管理好的企業總是單調無味，沒有任何激動人心的事件。那是因為凡是可能發生的危機早已預見，並已將它們轉化為例行作業了。
· 避免頻繁的救火：凡是以預計則不勞；科學周密的計劃；關鍵項目要有應急預案；嚴格過程控制，防微杜漸；加強自我的時間管理。
· 分清事情的重要性和緊急性。先做重要而緊急的（盡量避免擴大），重視重要而不緊急的（加大投資），避免不重要且不緊急的（盡量避免），盡量減少不重要且緊急的（徹底消除）。
· 一天的計劃：把今天要做的事情寫在一張紙上；確定這些事情的優先順序；按照優先順序做完一件再做第二件。
· 抓而不緊，等於不抓。
· 計劃和行動的完整周期PDCA：PLAN--DO--CHECK--ACT 對應四個原則：標準、及時、反饋、調整
· OGSM: Objective（目的）、Goal（目標）、Strategy（策略）、Measurement（測量）
2、心得
· 關於顧客抱怨：顧客抱怨是表面現象，根本在於產品質量、服務質量、員工滿意度。我們重視產品和服務質量，卻很少重視員工滿意度。客戶滿意度背後在很大程度上由員工的滿意度進行支撐。案例：海底撈火鍋。
· 把事情分為三類：必須親自做的、可以做的、別人做的。
· 日清管理（重要而緊急的事情），日高管理（重要而不緊急的事情）
· 集中精力處理問題，效率遠高於零散的處理問題。每次做一件事情效率最高。
· 要學會拒絕干擾，尤其是拒絕上級的干擾。當然，要注意技巧。
· 時間管理的本質不是管理時間，而是管理消耗時間的事情，是自我的管理。做時間主人而非奴隸。
· 把員工培養成優秀的人，強將手下無弱兵。
· 管理體系越完備，容易讓管理者關注內部的持續改進，但忽略了外部。
· 軍隊的執行力之強，關鍵在於布置了檢查。
· 對於下屬而言，他們關心的是領導要檢查的事情而不是領導說過的事情。對於這種情況，有規律性的隨機抽查是很好的管理方法。但必須要有規律！
· 檢查和反饋的目的在於改進，而不是挑毛病。目的在於幫助員工成長，為員工提供改善工作的信息。慎用懲罰，不要把懲罰與績效結合太緊，否則適得其反。
· 管理三重境界：不知己不知時--知時但不知己--知己知時。知道那些時間是歸屬與自己支配的。
· “緊迫感”不等於“效率”
· 由簡入奢易，由奢入簡難。
· 從重要的事情開始做，而不是從自己喜歡的事情開始做。按照重要性排序，而不是按照喜好排序。
· 一次性把事情做到位，避免修補，產生“膠水效應”
四、關於授權
1、筆記
· 授權的好處：1、對領導：有效利用時間和精力，提高團隊效能和領導力；2、對員工：提高解決問題和決策能力，更多的職業發展空間；3、對組織：最佳利用人力資源，提高組織的績效。
· 領導者為什麼不授權：1、缺乏信任；2、領導者自己可以更快更好的完成工作；3、不願意冒授權的風險；4、沒有合適的人選；5、不知道怎麼授權或者沒有意識到授權的重要性；6、缺乏自信；7、過大的權力慾望和控制慾望
· 不宜授權的任務：1、不可替代的任務；2、時間緊迫的任務；3、沒有人選的任務；4、風險太大的任務。
· 宜授權的任務：1、員工易上手的任務；2、領導者很熟悉的任務；3、目標較為明確的任務。
· 績效=能力×意願
· 授權的七大原則：1、權利要與責任相符，避免下級有責無權；2、授權要有層次，避免越級授權；3、授權要給予適當協助，避免放任自流；4、授權要注意節奏，避免授權速度太快；5、授權要避免你授權，逆授權往往是由於不放心下屬工作引起的（領導者不要說我考慮考慮，這樣下屬就會等着你的考慮。而是和下屬探討，給出建議。）；6、授權不等於棄權，要注意授權中的控制；7、授權不是授責，不能單單把責任交給下屬。
· 管理者的權利來源於哪裡？管理本質上是依據目標、業績和責任進行的管理。管理者和員工在本質上沒有差別，只有責任上的差別。員工的權利不是來自於管理者授權，而是來自所承擔的責任！
2、心得
· T.I.G.E.R授權法
TASK SELECTED CAREFULLY
提高管理者工作效率；下屬得到更多空間；為組織培養人才；考慮授權的風險。
INDIVIDUAL SELECTED CAREFULLY
是否有益於提高團隊績效；當前工作的飽和度如何；那些下屬需要特別激勵和挑戰？他們會熱情接受嗎？；是否有能力在獲得培訓后勝任工作？
GROUP AFFECT
授權給錯誤的人，會影響和降低團隊效率；授權時要公開宣布並說明原因；不要擔心其他人認為的“得寵”，關鍵在於事實上的能力。
ENERGY NEEDED PERSONALLY
明白授權的必要性；不要以授權為理由而偷懶；澄清任務和目標；需與下屬正式溝通，達成完全一致後方可；充分的交流時間是授權成功的前提之一。
REVIEW REGULARLY
通過提問題來了解被授權者的想法；只有真正了解之後才能進行糾正；目的不在於糾正，而是讓被授權這更好更快的成長。
· 管理者的職責是幫助下屬思考，而不是幫助下屬做事。
· 看看《別讓猴子跳回到你的背上》這本書
· 政府和事業單位的現象是：流水的領導，鐵打的兵。
· 雇傭一個人要雇傭一個人的全部，包括手、腦、心。手用來勞動，腦用來思考，心則會體現出忠誠。
五、關於指導
1、筆記
· 為什麼員工不願意接受你的指導？1、意願問題；2、目標不清楚；3、能力問題；4、資源問題
· 給予指導的六個步驟：1、闡述情境；2、正確發問；3、仔細聆聽；4、反饋指導；5、及時跟進；6、認可員工績效。
· 指導的最佳時機：1、員工接受新挑戰（有意願）；2、授權之後；3、工作檢討時；4、情況困難時；5、下屬請教時。
· 有效提問的GROW原則：GOAL目標+REALITY現實+OPTIONS可能性+WARP-UP意願
· 傾聽的五個層次：忽視；假裝聽；選擇性傾聽；留意的聽；同理心傾聽
· 傾聽的藝術：要耐心地聽完整；認同與鼓勵；反饋與確認；避免批判；理解與換位思考
· 指導的形式：書面指導；口頭指導；書面結合口頭；實際操作
· 指導的4C原則：慎重思考CONSIDERATE;清楚CLEAR；明確CONCISE；完整COMPLETE
2、心得
· 指導下屬，而非是教育下屬。管理者的責任在於取得績效，教育人的事情交給上帝去做。
· 指導下屬不是為了指導別人而指導，更不是為了證明自己的正確和別人的錯誤。指導下屬是為了讓下屬取得更好的績效，幫助員工成長。
六、擬定績效期望
1、筆記
· 制定有效的績效目標
· 以崗位說明書為基礎
· 以公司和部門的績效目標為依據
· 協助員工確定自己的績效目標
· 確定員工的目標是否給公司帶來回報
· 寫上確定員工的績效目標
· 協助員工制定達成績效目標的工作計劃
· 制定崗位說明書的原則
· 強調責任、簡單明了、切合實際、定期檢查
· 應該避免使用的詞彙
· 足夠的、幾乎沒有、大約、儘可能快、正當的、最小、最大、最好
2、心得
· 最打擊員工士氣的事情莫過於，管理者像無頭蒼蠅般瞎忙時，卻讓員工閑在那無所是事-無論員工表面上多麼慶幸可以領薪水不做事，在他們眼中這充分顯示了管理者的無能。妥善擬定進度，讓員工隨時都有事可做，可不是一件小事；讓設備保持在一流狀態，勤於保養，或者機器有故障時，能立刻修好也不是小事。最能激勵員工績效的，就是把內部管理事物處理得無懈可擊，通過這些活動向員工展示管理者的才幹和他對待工作的認真態度，也直接反映出管理者的能力和標準。
· 最浪費成本的莫過於辦公室主管一早上班后，讓部屬等着他看完所有的信件，並且加以分類，到了下午才拚命壓迫下屬趕工，以彌補上午損失的時間。
· 績效精神要求每個人都能充分發揮自己的長處。重點必須放在一個人的長處上--放在他們擅長做什麼而不是不能做什麼上。
· 識人所長、用人所長、容人所短
七、傳達績效期望
1、筆記
· 關於完美主義者：工作熱情飽滿、盡職盡責；用於鑽研、鍥而不捨；較強的組織能力；道德高尚，誠實可信；具備奉獻精神；對自己要求嚴格，對別人也要求嚴格；對信仰、配偶等非常忠誠，家庭一般較幸福；做決策時比較猶豫，怕錯誤，怕失敗，需外界力量的促進；事必躬親，不放心，注重細節；對大局的判斷稍顯弱；謀而不斷；非常在意別人對自己的看法；容易不滿和挑剔；更高的要求標準；有嫉妒心；以禮相待，注重規則。
· 完美主義者需要注意以下關係：個人目標和組織目標；自我強迫和強迫他人；壓力與挫折感；極端的思維方式；低效率的工作方式。
· 積極的批評：有效的提問，把消極影響轉化成積極影響，目的在於給出建議，而不是強調錯誤。
· 探尋的方式：質疑型探尋；建議型探尋；欣賞型探尋；盡量避免質疑，強調建議和欣賞。
· 表揚的藝術：具體；及時（激勵要及時）；寄希望與表揚中；受經驗於表揚中；個人行為和組織認可
2、心得
· 對過去的工作了解太多會阻礙自己今後的發展
· 漢堡式溝通方法：傾聽--肯定--指出不足--解決辦法--及時
· 避免思維定勢和固化工作模式（這個一般都是不自覺的行為，需要特別的注意和反思！），提高主動性和創新性
· 避免質疑型探尋，增加建議和欣賞型探尋。溝通是儘可能避免“但是”，把“BUT”轉換為“AND”
· 界定緊急情況，靈活解決方案
· 幫助員工建立起一個領導者的願景，把願景傳達給團隊中的每個人。給員工更多的參與機會，以培養他們的管理者的願景。
八、有效溝通
1、筆記
· 有效溝通--關注接收者。進行溝通的是信息的接收者。對發出信息的人來說，如果他發出的信息沒有人聽到，就沒有溝通，只是噪音。
· 在一場談話中，最重要的人是哪一位傾聽者。
· 有效溝通的第一個原則：關注傾聽者
· 如何關注傾聽者？聽、說、問、觀察、感知
· 溝通從心開始
· 傾聽的藝術：要耐心地聽完整；認同與鼓勵；反饋與確認；避免批判；理解與換位思考
· 有效溝通的第二個原則：關注貢獻
· 溝通是中通過動機來起作用。如果溝通符合信息接收者的願望、價值觀念和動機，他就是有力的；繁殖，她就很可能根本不被接受，或至少收到抵制。
· 有效溝通的第三個原則：關注雙贏，而不是迎合
· 面對面人際溝通的ALLS原則：ASK+LISTEN+LOOK+SPEAK
· 溝通不應該是一種手段，而應該是一種方式。
2、心得
· 如何和上司溝通，如何管理好上司
1. 主動去管理，而不是被動由上級踢着走
2. 為上級提供價值，時刻問自己：在上級的眼裡什麼最重要？上級想要什麼效果？
3. 主動彙報，及時反饋
4. 關注領導工作中的時間習慣
5. 一次只做一件事情的效率最高（傷其十指不如斷其一指）
6. 跟上司溝通，一定要提供備選方案。老闆要的永遠不是問題，而是如何解決
7. 拒絕上司的不合理的工作安排要有理有據。也要注意選擇場合（比如在非正式的場合進行溝通），明白領導的底線是什麼（挑戰領導底線的前提是摸清領導的底線），分清什麼事情可以拒絕什麼事情萬萬不能拒絕，注意表現自己工作能力的技巧（以免自己熱火上身）。
九、培訓員工
1、筆記
· 如何培養優秀員工？優秀員工來自於：STAR--STANDARDS標準+TRAINING培訓+ASSESSMENT評估+RECOGNITION認可
· 在實踐中學到的東西是最寶貴的，也是最深刻的
· 培訓應以績效評價和績效目標作為依據，並結合員工的實際情況
· KASH培訓法則：KNOWLEDGE知識+ATTITUDE態度+SKILL技能+HABITS習慣
· 技術培訓的五個步驟：描述每一個步驟--演示過程--要求提問--讓員工演示過程--讓員工教授過程
· 管理者對員工發展負有責任！提高員工技能和團隊的手段，絕非僅僅是人力資源部門的事情
· 下級素質低不是你的責任，但不能提高下級的素質就是你的責任。
2、心得
· 培訓員工中極為核心和關鍵的是，在培訓前首先要設立標準
· 招聘時找到價值觀相同的人，能避免很多培訓和節省管理成本
十、總結
1. 管理者要從改變自己開始！
2. 一位主教的墓志銘：年輕時，我希望有能力改變世界；成熟時，我發現無力改變世界，便希望改變國家；及至暮年，我發現亦無力改變國家，便希望改變家庭。如今，我就要進入墳墓，我發現唯一能改變的就是我自己。也唯有改變自己，才有可能改變家庭，才有可能改變國家，才有可能改變世界。
3. 管理者要練好基本功：張瑞敏說：“什麼叫做不簡單？能夠把簡單的事情天天做好就是不簡單。什麼叫做不容易？大家公認的非常容易的事情，非常認真的做好它，就是不容易”
4. 管理的本質不在於知，而在於行；其驗證不在於邏輯，而在於結果；其唯一的權威就是成就！