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管理技能培訓課程心得體會

白雲飄飄範文網 編輯:小景

  管理技能培訓課程心得體會

  參加完兩天的管理技能培訓課程,收穫頗豐。雖然都是一些基本的管理技能,但是很大程度上而言,基本的就是根本的。按照課程的框架,記錄一下自己的心得。

  一、關於管理和管理者

  · 關於“管理”:管理就是界定企業的使命(確定目標?),並激勵和組織人力資源去實現這個使命。界定使命是企業家的責任,而激勵與組織人力資源是領導力(如何實現目標?)的範疇,二者的結合就是管理。(附:一些關於管理的其他定義。1、管理是如何確定戰略並使戰略得以有效執行的過程;2、讓別人做事的藝術;3、利用他人來完成組織目標;4、管理就是決策;5、如何集眾人之力達成企業使命。)

  · 關於“管理者”:在一個現在組織里,如果一位知識工作者能夠憑藉其職位和知識,對該組織負有貢獻的責任,因而能實質地影響該組織的經營能力以達成的成果,那麼他就是一位管理者。

  · 關於“效率與效果”:1、效率:正確的做事(把事情做好);2、效果:做正確的事(把事情做對)。企業的使命是效果,依賴於顧客價值的實現,關注於企業的外部;激勵和組織是效率,關注與企業內部。明確效率和效果的差別,提醒管理者切勿因過多內部的具體事務而忘記了企業的使命和方向。

  · 關於“專家和管理者”:專家提高效率;管理者保證效果。其實現實中這兩個身份往往是兼具的,但是側重點顯然不同。

  · 關於“管理者要素”:1、關注效果;2、為組織做出貢獻;3、承擔責任。管理者必須時刻自問:我的工作隊實現組織目標起到什麼作用?對公司目標實現產生了哪些實際的貢獻? 主管的責任是帶領大家去完成具體的工作事項。 如果一個人只關注自己做了什麼,那麼他只能是一名員工,而絕非管理者。

  · 關於“能力類型”:概念性能力對管理者而言更加重要,包括規劃能力(設定目標,畫餅)、決策能力、判斷能力;人際性能力對於任何角色都始終重要;技術性能力隨着管理層級的遞增而遞減,相對重視技術性能力而忽視概念性能力,則是專家型發展路線。

  二、關於計劃

  1、筆記

  · 忙碌的經理人往往是因為計劃出現了問題,因此他會感到“忙碌、盲目和迷茫”

  · 制定計劃的好處:1、明確目標;2、安排和協調人力資源;3、更充分的利用資源;4、加強對任務的控制;5、增強團隊的工作效能和士氣。

  · 不願意制定計劃的原因:1、計劃過於複雜;2、計劃缺乏靈活性;3、制定計劃浪費時間和精力。

  · 制定計劃的過程:設定目標--統籌規劃(時間、人選、程序)--充分傳達。有計劃但不傳遞等於沒有計劃。你必須讓你的下屬知道並了解你的計劃,這樣有利與計劃的順利執行。在傳遞計劃的過程中需要不止一次的傳遞,要反覆多次,知道你確認你的下屬已經完全明白你的計劃。

  · 確定部門的工作目標:通過以下問題來確定部門的工作目標,1、企業/部門的績效(效果)在哪裡?2、誰是你的顧客(可以是內部的,也可以是外部的)?3、顧客需要的是什麼?

  · 關於“顧客價值”:顧客購買的,從來就不是一件產品本身,而是一種需要的滿足,他購買的是一種價值。但是,製造商卻不能夠製造出價值,而只能製造和銷售產品或服務。因此,作為管理者必須明白產品和服務背後給顧客帶來的價值是什麼?重要性如何?可替代性如何?等等問題。

  · 目標設定的SMART原則:SPECIFIC/MEASURABLE/ACHIEVABLE/RELATIVE/TIME-BASED

  · 統籌規劃:1、時間--合適開始?何時完成?;2、地點--在哪裡工作?3、人選--誰是完成任務的最佳人選?4、標準--怎樣衡量結果?5、程序--怎樣完成工作?

  · 傳達計劃:1、說明計劃的好處;2、讓員工參與計劃的過程;3、激發員工的行動;4、區分計劃與傳達不等於區分計劃與傳達者。

  · 制定計劃7因素:1、目標--要到到什麼樣的預期結果?2、時間--合適開始?何時完成?;3、地點--在哪裡工作?4、人選--誰是完成任務的最佳人選?5、標準--怎樣衡量結果?6、程序--怎樣完成工作?7、傳達--怎樣向有關人員傳達計劃?

  · 做計劃的技術和方法:SMART / BRAIN STORM / PROJECTOR(MS) / CPM,PERT / WBS,KPI,BSC / PDCA / 5W2H/ S.P.預測 / ----滾動計劃法 / 360度 / MB0 / PEST / 5”FORCE 註:技術只能用來解決效率問題,但解決不了效果問題。效果的問題只能通過管理者的溝通行為來解決(更多地關注組織外部)。用SMART原則和領導談判,想清楚5個問題是否有答案了?在5W2H方面是否達成了一致。管理工作的核心是溝通(人力資源薪酬與績效管理的核心也在於溝通),而工具是用來提升溝通效率和效果的,工具讓我們進行溝通是明確溝通的維度。所謂向上溝通和向下傳達的核心即在與此,已實現上傳下、達思想統一。

  2、心得

  · 做計劃要看具體項目的情況和組織成熟度,標準不能完全一致,但萬萬不能沒有標準。

  · 計劃本身不能是絕對死的,計劃本身要預留彈性的空間,應對變化。如同下棋、戰爭、談判一樣,要時刻自問:如果我們這麼幹了,競爭對手如何應對?合作夥伴如何反映?組織相關部門如何反映?

  · 概率和統計均為未來決策提供依據所用,目的在於清晰的把握規律性事件

  · 做計劃不是做加法,做計劃要知取捨,要懂得做減法。確定目標時最痛苦最困難的事情就是決定應該去掉哪些。

  · 計劃往往因為與實際情況不符而失去計劃本身的意義,計劃是為了能夠通過有效執行而達成目標而存在的。如果計劃與具體情況不符,沒法執行,所以就乾脆不執行了。

  · 計劃本身必須結合業務類型,類型不同,性質不同,要求不同,因而計劃不同。正如兵法所言,打仗的辦法千奇百怪,但要注重結果,而不僅僅是過程。

  · 對未來的假設是做計劃的基礎,計劃基於假設而被指定,也就是所謂的情景規劃。但環境和我們假設的前提時刻都在或者可能發生變化,要及時應對變化,調整假設,以使得計劃本身不因環境變化而變成“空想”。

  · 計劃是思考的工具,而不是最終的目的。這裡的思考,指的是前瞻性的思考。

  · 目標可在石頭上、計劃寫在沙灘上。目標本身要明確,計劃可以很靈活。

  · MRKEETING 的工作關注的是趨勢性問題。

  · 溝通的方法和溝通目的的本質:通過方法和工具來提高溝通效率,目的在於如何互相使用彼此的工作成果。

  · 管理工作總必須分清:什麼是技術性問題?什麼是溝通性問題?

  · 不要有忙碌變得盲目,進而又由盲目變得茫然。對於沒有方向的船而言,沒有風是順風。

  · 知識性社會,選擇性大大增加,但機會成本也大大增加。這需要勇氣去權衡和決策。變化越快,越使人容易迷惑,計劃也就越重要。

  · 設計師和工頭的區別就在於,設計師是用來做計劃的。

  · 技術的重要性不在於技術本身,而是用技術去溝通,以達成兩個目的:外部明確目標,內部提高效率。

  · 時刻明確你的顧客是誰?顧客需要什麼?提供產品(服務、工作)背後的價值給顧客。

  · 計劃的不是工作。計劃的是工作的價值,而工作本身僅僅是一個載體。

  · 團隊成員的多元化和想法的差異,更體現出溝通的價值和重要性。

  · 讓執行者參與到計劃中來,會大大的提高執行效率和效果。尤其是對於知識型組織而言。

  · 計劃是工具,不是目的。(計劃是溝通的工具、思考的工具、評估的工具、取捨的工具、行動的指南、預測的工具。)

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