今年以來，甘肅隴南農行堅持科學有效發展觀，堅持深化改革不動搖，立足當地實際，認真按照省分行工作部署安排，通過完善和創新組織機構體系、激勵約束機制、風險管理機制等，全面推動了全行業務的有效發展，為欠發達地區農行股份制改造做好了充分的準備。
一、以適應股改為目標，優化組織機構體系。一是不斷完善扁平化改革。年初，該行通過細分市分行所在地客戶市場，進一步落實市分行客戶部門和武都區支行各自開發和管理客戶的責任，形成了分級公關，上下聯動的市場開發新格局，避免了市、縣兩級行對同一客戶實行重複營銷的狀況，提高了營銷效率，降低了營銷成本。同時，為避免扁平化改革中市、縣行監管上出現 “真空地帶”，市分行通過界定職能部門和武都區支行的授權管理、監督保障職責，解決了自律監管的“盲區”。另外，還對現有業務流程按照“效益最高、收益最大、成本最低、風險最小”的要求，進行了重新思考設計，進一步明確了市分行機關前台部門和各縣（區）支行的經營考核重點和範圍，兼顧了雙方利益，調動了市、縣行前台業務部門營銷積極性。二是進一步優化網點布局。止2005年8月底，全市9個縣級支行中，存款餘額在2億元以上的5個，2億元以下的4個；在44個營業網點中（含支行營業室），存款餘額在2000萬元以上的網點38個，2000萬元以下網點3個，賬面虧損的網點15個（不包括儲蓄所），佔35%。按照省分行安排，今年通過對這些網點開展效益測評，對兩年內仍處於保本點以下，不能養活自己且沒有發展潛力的-個網點，經研究確定，上報省分行后批複后，準備預以撤併；對存款規模兩億元以下的縣支行予以內部降格，實行單點經營。通過這些措施，加快了全行增總量，要效益，保機構，促發展的決心，確保了全行各項業務的穩健發展。三是不斷引進先進管理經驗。各縣支行在業務經營中，結合各自實際，大膽探索借鑒其它商業銀行在人員、網點、前後台、櫃員管理等方面的好作法和好經驗，不斷創新經營管理機制，有效推動了業務發展。西和縣支行，通過採取在行內公開競聘招標的方式，積極推行網點承包經營機制，為業務經營注入了新的活力，使被承包的兩個營業網點發生了新的轉機。
二、以調動全員積極性為目標，不斷完善績效考核及酬薪分配機制。為適應農行即將開展的全面改革，市分行依據總行和省分行要求，結合隴南實際，制定了具體的實施細則，通過認真實施，收到了較好的效果。一是市分行已出台的《2005年季度績效工資考核辦法》和《2005年年度綜合績效考核辦法》，符合實際，促進了增量和總量的雙增長。其中，季度考核以縣支行為單位，以資金組織、資產質量、盈利水平三大核心指標為主要內容，以直觀、透明、好計算、易考核為前提，設置了3大項11個小項指標，按月監測，按季考核，與進步效益工資的70%掛鈎兌現，促進了全行增量指標的完成。年度考核辦法在考核理念、指標體系和掛鈎政策等方面較之以前有很大變化，但在總體保持與省分行考核口徑基本一致的前提下，結合隴南農行實際，對部分指標作了適當調整。調整后的考核對象分為支行和領導班子兩個層次。指標設置以經濟增加值為核心指標，從創造價值、控制風險、增強競爭力三方面設置了8項100分，並另設了4項加分指標。對各行領導班子的考核以支行得分為基礎，另外增加了內控扣分指標，既實現了責權利對等，又避免出現“一人出事、全行受累”的不合理現象，保護了多數員工的應得利益。年末考核結果與基數效益工資和30%的進步效益工資掛鈎兌現，並與領導班子業績掛鈎，還根據綜合得分評定等級行，作為轉授權、信貸計劃配置、財務投入、科技投入、固定資產、機構設置、人員配置等政策資源配置的參考依據。這“兩個辦法”充分體現了效益原則，自實施以來，極大地調動了基層行和員工的勞動積極性，促進了各項經營目標的全面完成。二是對存款、中間業務和不良貸款下降設立專項獎勵。《考枋辦法》對縣（區）支行各項存款超計劃凈增部分分檔次規定了獎勵標準，即：各項存款超 1000萬元（含）以上，5000萬元以下的按3‰獎勵；5000萬元（含）以上1億元以下按4‰獎勵；超1億元（含）以上按5‰獎勵；在全市農行員工中按攬存餘額衡量，從高到低評選出30名攬儲能手給予重獎；對各縣（區）支行中間業務收入超計劃部分按10%給予獎勵。對完成當年不良貸款下降計劃的支行，按超計劃凈下降額的5%予以獎勵，由於專項獎勵上不封頂，極大地調動了基層行爭、趕、超任務的決心和信心，促進了全行業務經營的穩步增長。三是完善了員工工資分配機制。年初，市分行按照管理人員、客戶經理、清收人員、櫃員、工勤人員等崗位的不同職責，制定了差別化的薪酬方案，同時，各縣支行還根據近幾年摸索出的行之有效的含量工資計酬辦法，對各自的績效工資分配作了大膽創新，通過工效掛鈎，達到了“用活工資資源，換回業務發展”的目的，使分配機制發揮了更大的激勵作用。
三、強化財務資源配置，實現經營效益新突破。一是實行經濟利潤管理。該行在現有利潤指標基礎上，將納稅調整、風險扣除、資本回報等因素納入核算範圍，突出了風險和價值理念。不但真實反映了各行盈利能力和價值回報，也對各層面的勞動成果從考核上給予了充分肯定。二是增收保利潤。今年因當地企業改制基本結束，加之農發行代理費降低標準等因素，使全行的利潤計劃出現了很大的缺口。為了彌補這塊缺口，市分行在保證實現正常收入的基礎上，重點採取“創、挖、搶、增”等增收措施（創：提前超額完成存款任務，通過增加上存資金創造一塊。挖：通過清收不良貸款、“散小差”退出，從表外利息中挖回一塊。搶：主動開拓市場，從票據貼現業務中搶回一塊。增：積極營銷銀行卡、代辦保險、代銷基金，從中間業務中增收一塊），使綜合收入水平顯著提高，確保了全行利潤計劃的完成，到8月底，全行實現經營利潤891萬元，同比扭虧增盈1454萬元，提前4個月完成了省分行下達計劃的111.3%。三是向成本管理要效益。全行實行以收定支的費用管理模式和成本收入比率管理后，各縣支行將增加的收入費用和效益費用用於業務發展的同時，把控制納稅成本和宣傳費、招待費、培訓費、會議費和差旅費“五費”作為降低費用，增加收入的一條途徑，通過成本控制，實現了以最小的成本投入，取得了最好的經營業績回報。
四、加強完善風險資產分賬經營管理機制。該行在不斷加強信貸基礎管理的同時，始終把風險資產經營管理作為全行工作重點，在組織體系上市、縣兩級行先後設立了風險資產經營部，有6個縣支行組建了長年專職清收隊，清收人員達170餘人，佔在崗員工總數的30%以上。與此同時，該行還按按照“資產划轉、分責經營管理、搭建清收平台、實施萬元含量、相對獨立核算、捆綁考核”的原則，認真研究制定了《隴南農行不良貸款分賬經營管理實施細則》，真正形成了市、縣兩級行上下齊動、屬地清收與專業清收結合、員工人人有責、全面開花結果的大氣候。3年多來，全行累計清收不良貸款 萬元，不良貸款佔比由2002年初的%，下降到今年8月底的%，下降了個 百分點。