全世界每年新創辦的企業成千上萬，但真正能像惠普、微軟一樣倖存下來並獲得長遠發展的卻寥若晨星。
但對於創業者而言，不能簡單地以他所創辦的企業的成敗來論他個人的得失。因為在企業創建之初，每個創業者都面臨大量的問題，要做出大量的決策選擇，只要創業者能分析其所處的形勢，在面對的機會和問題中分清輕重緩急，做出關於未來的理性抉擇，那麼企業無論大小長短，對他個人來說都是成功的。要做到這一點，創業者需要反覆向自己詢問以下三個問題：創業的目標是什麼？怎樣實現這個目標？是否有能力保證按所選擇的戰略實現目標？
澄清目標：我要實現什麼樣的目標？
創業者的個人目標與企業目標是密不可分的。創業者創建企業的目的是實現個人目標，所以創業者為企業確定目標之前，必須明確自己的個人目標，而且必須定期問自己這些目標是否發生了變化。許多創業者聲稱他們創建企業是為了實現獨立和掌握自己的命運。這樣的目標太模糊了。如果他們認真考慮此事，多數創業者都能確定更具體的目標，例如，獲得施展藝術才華的機會，獲得試驗新技術的機會，過上豐富多彩的生活，或者渴望創建一家體現個人的深層價值觀的機構，等等。在經濟上，一些創業者想一夜致富；一些創業者希望得到一個令人滿意的現金流量；還有一些創業者則盤算着先建立企業后出售企業，從中獲取資本收益。那些希望建立可持續機構的創業者，不會把個人的經濟回報作為優先考慮事項，他們可能不顧對方出價多少，都會拒絕其收購提議。
只有當創業者明確了他們個人的創業目的之後，再提出以下三個問題才有意義。
我需要建立什麼樣的企業？
一般說來，創業者的目標決定了企業的持續性和規模。對於那 2000 些生活型的創業者，他們只想賺取足夠的現金來維持某種生活，所以企業規模不需要很大。而尋求獲得資本收益的創業者卻必須建立足夠大的企業架構，保證企業的長期持續經營，從而最終出售企業，或使自己建立的企業能經受住技術換代、僱員和客戶的更迭之後仍能不斷更新。
企業需要冒什麼樣的風險以及做出什麼犧牲？
創建一家可持續發展的企業，也就是主要資產並不僅僅是創建者的技能、關係和努力的企業，通常必須冒風險、下長期賭注，需要不斷投資，獲得可持續優勢。而經營小型或生活方式型企業的創業者，面臨的風險和壓力就不同了，由於公司缺乏長遠發展目標，對員工的吸引力也相對較弱，出售的可能性也小，所以要求創業者本人不斷地工作、工作。
我能接受風險和犧牲嗎？
創業者必須在目標和風險之間權衡取捨。如果創業者明白自己願意冒什麼風險，不願意冒什麼風險，應該會成功。如果創業者發現企業（即使非常成功）不能滿足自己的需求，或者發現實現個人目標需要冒更大的風險，做出更多的犧牲，他們就需要重新確定目標。當創業者個人目標與企業目標協調一致時，他們就必須確保自己有適當的戰略。
確定戰略：我如何實現目標？
許多創業者沒有考慮長期戰略就開展業務，以抓住短期機會。然而，成功的創業者很快就能實現從戰術導向向戰略導向的轉變，並開始建立關鍵的能力和資源。
對一家建立不久的年輕公司來說，最基本的問題是制定行之有效的戰略，而不是解決招聘問題，設計控制體系，確立上下級關係，或者明確創建者的角色。如果企業的戰略基礎紮實，即使領導關係不明，領導不力，也照樣能倖存，而複雜的控制體系和組織結構卻無法彌補戰略失誤。創業者應該定期對其戰略進行以下四種檢測。
戰略是否明確？
如果公司戰略不能為企業提供明確的發展方向，就不能通過另外三種測試。即使是單槍匹馬的創業者，也能從目標明確的戰略中獲益。 ---- 為了充分發揮效用，戰略陳述應當簡潔，且易為僱員、投資者、客戶等主要成員理解，戰略陳述還必須將那些看起來誘人但可能耗盡企業資源的活動和投資剔除。如果戰略內容過於廣泛，企業可以無所不為，則形同虛設。
此戰略能否帶來足夠的利潤和增長？
一旦創業者制定了明確的戰略，他們就必須確定這些戰略是否能使企業盈利，並使企業擴展到一個理想的規模。如果企業無法盈利，且發展不令人滿意，這時創業者必須採取根本性措施。他們必須去尋找新行業，或者在本領域內擴大規模或經營範圍。
戰略是否有持續性？
創業者必須面對的下一個問題是，其戰略能否長期滿足企業的需要。持續性的問題對那些一直在追趕新技術和法規變化或者其他變革浪潮的創業者尤其重要。弄潮的創業者在開始時會興旺發達，可是一旦達到高潮，隨着市場不平衡狀態的消失，許多一度輝煌卻從未發展特有能力或未能確立競爭地位的企業會隨之消失。弄潮兒必須能夠預見市場飽和、競爭激化以及下一輪浪潮。他們必須放棄仿效的做法，而應該採用新的、更持久的企業模式，或者以可觀的價格出售自己高增長的企業，而不能幻想其模糊的長期前景。
我的發展目標是太保守還是過頭？
在對業務進行界定或者重新界定，並驗證其基本正確性之後，創業者應能肯定其增長計劃是否合適。不同的企業能夠而且應該以不同的速度發展。年輕企業就像自行車運動新手一樣，確定適當的速度很重要，太快或太慢都會導致失敗。
實施戰略：我能實施此戰略嗎？
創業者必須自問的第三個問題可能是最難回答的，因為它需要進行最坦誠的自我檢查：我能實施此戰略嗎？好點子並不能保證優秀業績。許多年輕的公司夭折，是因為創業者沒能實施其戰略。例如，企業可能資金用盡，創業者可能無法實現銷售額或者無法完成訂單。創業者必須對資源、組織能力及其個人角色三個領域進行檢查，以評價其執行戰略的能力。
我有合適的資源和關係嗎？
缺少優秀僱員往往是成功實施某項戰略的首要障礙。在啟動階段，許多企業無法吸引一流的員工，而希望將不合格的僱員轉變成優秀員工的創業者最終幾乎總是失望。另外，一家年輕的企業需要的不僅僅是內部資源，創業者還必須考慮客戶和資本來源。企業啟動時所擁有的客戶，是能最快被企業所吸引的，但並非是其最終需要的。創業者還必須經常尋找更雄厚的資金來源，以建立持久性的企業。
企業有多強大？
企業實施戰略的能力取決於其"硬"基礎結構（組織結構和體系）和"軟"基礎結構（文化和規範）。如果業績不佳，過多的規章制度和管理控制會使員工窒息。而如果企業增長很快，並獲得市場份額，管理機制和控制手段的不足可能更會受到關注。不斷發展的企業文化，也對企業戰略實施成敗產生深刻影響，文化填補了公司規章制度所沒有涉及的空缺，決定了僱員個人和組織單位競爭與合作的程度，以及他們對待客戶的態度。如果創業者沒有停下來考慮文化問題，其公司文化肯定是隨意形成，而非設計出來的。這種隨意形成的文化可能並不符合企業創建者的目標和戰略。
我能扮演好自己的角色嗎？
希望經營小企業，並且想親自完成所有重要任務的創業者，不需要改變其角色。然而，如果創業者想將他創辦的企業變成可以獨立生存的實體，那麼，隨着企業經營的擴張，創業者的角色必須改變。他應當從親自做業務工作發展到教給別人如何做，不斷嘗試新的工作和責任。例如，一位工程師創業者或許應該學習掌握財務分析的技能。如果創業者認為自己不想改變和學習，不願意接受挑戰和掌握新技能，那最好還是將企業出售轉讓給其他有志於經營的人。
總之，持久的成功要求創業者不斷向自己提問題：他們的目標是什麼，他們所選擇的道路是否能保證實現該目標。