幹部一定要成為永恆的制度讀後感（一）：落實目標考核 一切用數據說話
付貝貝 華菱星馬
7月1日集團公司黨委書記、董事長劉漢如在紀念建黨94周年暨“七一”表彰大會上帶領全體黨員學習了《任正非：幹部一定要成為永恆的制度》一文，要求建立不合格幹部清理和員工末位淘汰制度，優化日常績效管理工作體系；要加強幹部隊伍建設，發揮先鋒帶頭作用。作為一名黨員我感觸頗深；作為命運共同體，我們責任重大。
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堅定理想信念，提升業務能力
2004年入廠至今，我有幸見證了華菱汽車的發展，在產品上，由原先的單一品種、系列重卡底盤拓展到多品種、系列重卡底盤以及發動機、變速箱、車橋等核心零部件，並榮獲“全國用戶滿意產品”和全系列“安徽省名牌產品”等稱號；在管理上，由原先質量管理體系發展到卓越績效管理模式，並榮獲“安徽省政府質量獎”、“馬鞍山市市長質量獎”等榮譽。同時我也伴隨着華菱汽車不斷成長，由一名普通的裝配工，成長為一名共產黨員，一名全國註冊質量工程師、汽車專業體系審核員。是華菱汽車給了我成長的機會，更堅定了我為之奮鬥的理想信念。我要加強黨性修養，對照公司崗位能力要求及職業生涯規劃不斷學習質量管理、業務流程再造、KPI考核、質量工具運用等知識，提升業務能力。
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請落實目標考核，一切用數據說話
按照實際業務流程將質量管理部工作職能劃分為策劃模塊、實物模塊、體系模塊、改進模塊共四個二級模塊，並延伸出24個三級模塊，制定出一次交檢合格率、單台不合格項、條碼掃描符合率、合格證一次打印合格率、一致性證書可查率等57個指標。基於數據統計和工作實際設定目標值、考核頻次、指標計算公式以及輸出記錄，確定責任工段和監控工段，每日進行監控，每月進行統計分析，一切用數據說話。將結合質量管理部全體員工崗位能力評價實施績效考核，實現優勝劣汰。
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建設質量文化，發揚團隊精神
在華菱星馬集團悠久的企業文化基礎上，通過對卓越績效模式、全面質量管理等先進質量管理方法的引入，不斷深化質量文化建設，更大地發揮文化對企業發展戰略的支撐作用；努力通過《華菱星馬報》及網站宣傳、員工培訓、質量評比、質量考核、開展“質量月”活動等手段，營造“人人關心質量、人人創造質量、人人享受質量”的氛圍，使得全體員工樹立“質量在我手中 用戶在我心中”的優質服務理念，發揚團隊精神，全面提高企業質量管理水平，推動建設質量強企。
當前，華菱星馬正處在爬坡過坎、轉型攻關的緊要關口，讓我們堅定理想信念，發揚“責任、奉獻”的精神，腳踏實地做好工作，敢於擔當責任，勇於直面矛盾，受得了委屈，為華菱星馬發展奉獻無悔青春。
幹部一定要成為永恆的制度讀後感（二）：管理者的一面鏡子
魯俊 華菱星馬
仔細讀完這篇文章以後，感慨頗深。作為公司的管理者，該文就像一面鏡子，提醒我們要時刻保持危機意識，不能與公司共同進步就會被淘汰，那些在公司混日子不幹實事的管理者，最終是會露餡的，是混不下去的。
華菱是一個製造型企業，所以我們的領導幹部一定要深入一線，去帶領和幫助下屬解決問題，這樣才能和下屬一起提高，才有說服力。如果整天呆在辦公室混日子，對情況不了解，只會夸夸其談瞎指揮，解決不了什麼問題，有思想有能力的下屬不會跟着你干，即使你用領導的權力去壓着下屬工作，但這個團隊最後一定會崩潰，即使留下來的下屬，也全是跟着領導幹部一起混日子的人，領導幹部就會變成華為所說的“夾心層”，公司是一定要剷除“夾心層”。我們不能使這樣的幹部越來越多，因為這些管理者是產生負能量的中心，最終會影響公司的戰略和發展。
作為公司的管理人員，一定要恪守道德底線，嚴格要求自己和下屬，在廉政上有問題有嫌疑的幹部堅決不能啟用，如果下屬出問題，領導幹部一定要承擔責任。培養和提拔幹部一定是在基層長期鍛煉，對業務精通、能力強、正直的員工，而不是搞團團伙伙，和上級搞關係的員工，要堅決啟用年輕有能力的幹部，而不是搞論資排輩。
我們必須通過一種長效機制來管理幹部團隊，我們的幹部一定堅決執行輪崗制，“燒不死的鳥是鳳凰”，我們需要的是能上能下的幹部，需要的是在各個崗位上都能勝任的幹部。沒有效益的管理不是好的管理，我們一定要用結果來導向，而不是整天做無用功，浪費公司資源。我們需要建立末尾淘汰制，如果團隊長期沒效益沒業績，先下崗的應該是領導，而不是一線員工。
我們需要轉變管理方式，要打造有績效、有業績的團隊，堅決提高核心員工的收入，砍掉那些輔助工種，精簡人員，這樣並不會提高企業成本，反而團隊更加高效，收入更高。
企業的核心是人，華菱公司的企業文化一直強調是以人為本，關鍵是看領導幹部是否帶頭管好自己，是否能真正激發員工的工作激情，同時必須以身作則，接受廣大職工的評議與監督，我們要從華為的幹部管理制度中吸取經驗，以奮鬥者為本，要以更加積極的態度，加倍努力迎接面臨的各種挑戰，艱苦奮鬥，自強不息！