《怎樣做一個好總裁》讀後感
2007年，時任聯想公司總裁柳傳志在清華大學作演講時，結合聯想集團發展的歷史和現狀，結合自己白手起家的經驗和教訓，發表了自己對於“怎樣當一個好總裁”的見解。在他眼中，以聯想集團為代表的高科技企業一般會面臨四大難關：觀念、機制、環境、管理。總裁要帶領企業渡過這四大難關，應當具備強大的領導能力和變通能力，能夠指明整個企業的發展方向、提升隊伍的凝聚力和戰鬥力。
一、一個好總裁必須有強大的變通能力。
柳傳志多次結合聯想集團發展歷程中的大起大落和自己與班子成員集思廣益共渡難關的例子，表達了自己對審時度勢做出決策的魄力、對適應環境變化的能力的重視。在柳傳志眼中，一個好的總裁要學會審時度勢，一眼看到底，能拐大彎來處理事情。但受到政策、體制和社會觀念等因素的限制，做出的決策並不一定是符合實際的。此時，一個好的總裁要有更高的立意，相信自己能把事做好，“心情一定要平和、要積極，既不要為這個事情氣的不得了，也不能說我不幹，還是要繼續去積極工作。”
我認為柳傳志演講時所作的一個比喻十分恰當：“今天在座的都是雞蛋，這些雞蛋在一起就是要更好的研究怎麼提高自身的生命力，以使自己能夠在環境的溫度高一點的時候，依然能孵出小雞來。”他用孵化箱比喻我國的大環境，所謂環境，就是社會生產力發展水平以及在此基礎上形成的政策、體制等上層建築，這些因素都不是作為“雞蛋”的企業及其管理者能夠決定的，但企業和管理者的發展方向和戰略決策都要收到環境的影響和制約。一個好總裁不應該抱怨環境惡劣、人心險惡，而應當思考如何適應當下的環境、預測未來的變化，做出合理的決策，從而使企業得到生存和發展。
二、一個好總裁必須能夠帶好隊伍。
遼瀋戰役中，毛主席對長春執行“圍點打援”的戰略。為了保證這一戰略的成功，部隊必須通過“兩憶三查”工作激發戰士們的階級仇恨，必須通過“大比武”和制定相應的進攻、防守方法提升部隊的戰鬥力，最終戰略分成步驟完成。演講中柳傳志引用這一戰例，是想告訴我們一個企業在管理中應當以人為本，尤其是作為第一把手的總裁，除了制定戰略之外，還要激勵下屬，為戰略的順利實施提供保障。
對於總裁和班子、隊伍的關係，柳傳志認為帶好隊伍、建好班子的關鍵在於兩個問題：第一個是1+1<1的問題，第二個問題是1+1<2的問題，第一個“1”是總裁，第二個“1”是班子。第一個問題意味着總裁和管理團隊的管理比總裁一個人的管理還糟糕，第二個問題則要求總裁調動隊伍的積極性以期獲得更大的效益。要處理這兩個問題，聯想採取了責權利相統一、物質激勵和精神激勵相結合、令行禁止等原則。我認為，責權利相統一是在進行員工管理和激勵時最重要的一環。總裁作為第一把手，擁有居於其他管理成員之上的權力，而責任、利益與權力是成正相關的。總裁必須善用權力做好管理、以身作則履行責任，才能帶動整個班子和隊伍形成最大的向上的合力。用柳傳志的話說，總裁必須能夠心懷坦蕩，站得更高，做得更多，一切為了企業的利益，才能成為這個企業的核心。
但是，目前國內許多企業特別是中小微型企業尚未形成相對完善的管理制度，責權利界限不明晰的情況普遍存在，因此柳傳志所提倡的種種管理原則對中小微型企業並不具備普遍適用性，尤其是責權利相統一、令行禁止等原則的相關政策的實施力度很難把握，稍有不慎就會影響下屬的工作積極性，從而對中小微型企業及其有限的人才資源造成打擊。因此，探尋適合於我國中小微型企業發展的人力資源管理原則的道路還十分漫長。
這次演講中，柳傳志主要講的是總裁之道而非總裁之術，他坦言“（這次演講）主要從宏觀角度上來談思路，談框架，如果談到微觀的東西，也只是為了說明宏觀。”所謂具體問題具體分析，柳傳志所提出的思路、框架、原則等對於將來要從事管理工作的人具有很大的指導意義，關鍵在於如何在不同的環境中、不同的條件下用實踐來檢驗其正確性。對於我而言，不論是“怎樣當一個好總裁”這個課題還是柳傳志的演講，都不是一朝一夕能夠理解通透的，需要更長時間的修鍊、積澱，才能有更大的領悟。