去年11月8日，記者讓張瑞敏評價2005年的家電業時，他說：“看結果就行了，真正能夠在中國站得住腳的是外國企業。”這個回答耐人尋味。
去年，張瑞敏又獲得了很多的榮譽，同時仍有不少質疑的聲音在背後響起。但實際上，“海爾這兩年越國際化，說的話越少。”張瑞敏說，因為在國際化過程中，他越來越強烈的感覺是“中國所有的企業連小學都沒有畢業”。看來，海爾要更專心地把目標瞄準那些“大學畢業”的優秀跨國企業，其他則不必管得太多。
而那些“大學畢業”的跨國公司的國際化是什麼樣的？張瑞敏舉了兩個例子：美國最大的一個家電企業到中國來合資，並且佔了大股，但是多年以後還是退出了；另外一家著名的跨國企業進入中國的時候預虧5年，結果9年才盈利。
相比之下，我們這些“走出去”的時候都很弱小的企業，需要什麼樣的正確心態？
“人單合一”表面上看解決具體問題的戰術，但卻可以在推行的過程中起到“牽一髮而動全身”的戰略作用。
僅張瑞敏根據“人單合一”戰略制定的“2005年T模式”，涉及13個“子流程節點”，每個“子流程節點”下面還有若干“孫流程節點”，而每個節點都有相應的SBU負責落實，其中僅“子流程節點”就涉及從“集團戰略部/各產品本部長”到“海爾大學/信息經理”的不同SBU。可以想見，“人單合一”的推行需要上至張瑞敏、下至普通員工的共同參與，而參與則意味着需要使用新的思維和方法投入工作。
管理上有一個木桶理論：最短的一塊板決定了木桶的容量。“我覺得用我們的T模式來表現會更全面。”張瑞敏說（見下圖）。他說，第一，桶的大小決定水桶盛水的多少，中國市場只是一個小水桶，如果要做世界市場，當然是一個大水桶，這是完全不一樣的；第二，水桶盛進去的水，還取決於板和板之間必須是緊密結合的，如果不結合，有很大的縫，多少水也漏光了；第三，你有沒有這麼一個“桶底”，也就是平台能夠保證盛這麼多的水。
根據張瑞敏的解釋，木桶的每個板都代表流程的節點，“T＋”就是一直到用戶的手裡，“T-”是為流程做的所有的準備，這兩個結合是在一起的，所以這個水桶變成了一個圈，這就是流程。這個“T”的目標不是自己定的，而是市場定的，“市場需要第五天交貨，你必須在第五天生產出來。”
大處着眼，小處入手。當然，要通過這種模式解決海爾的再發展問題，道路還很長很長。比如，一切都拿到了訂單再生產是解決了現金流，但是銷售額有可能因此受到影響；“三碼合一”不但要求海爾自己有信息化的支持，還需要合作夥伴如終端的信息化支持；等等。還好，張瑞敏不但不避諱問題，還主動承認改革的艱巨性。
本報在上半年的《海爾：國際化15年》一文中提出：我們需要期待的是，若干年以後，海爾能否在眾
國內企業總結“國際化”走出去的經驗時，大談在國際市場的“本土化”問題？沒想到張瑞敏已經捷足先登了。