文章標題：企業發展戰略和產業升級演講
關於企業戰略與產業升級的演講稿
尊敬的各位領導、各位專家、女士們、先生們：
非常榮幸地參加___青年企業家高峰論壇，並有機會作為企業界代表在論壇上發言，與在座的領導、專家和企業家朋友共同交流、探討企業戰略與產業升級之道，深受鞭策和鼓舞。
溫州是一個創造奇迹和神話的地方，在這片神奇的土地上，造就和正在造就成千上萬個企業。實踐證明，依靠我們溫州人的“四千精神”把企業做起來並不難，但如何把企業做大做強，確保企業永續發展和基業長青？是近年來我們一直在苦苦思索、並千方百計努力破解的一大難題。這也是我們今天舉行這樣一個論壇的用心所在。
有人曾經對中國民營企業的壽命進行研究，結果表明平均壽命只有3.5歲。溫州的民企我想大概也不例外。如何打破這種短命的格局，讓我們的企業活得長久一點，活得健康一點，活得強壯一點，活得優秀一點，活得滋潤一點？我想圍繞企業戰略與產業升級的主題，結合我們興樂的實際，介紹一些做法和粗淺的體會。
發展戰略是企業成功的關鍵
興樂集團是一家專業生產電線電纜為主導產品的民營企業，成立於1995年，目前在國內同行中排名第四位，浙江省第一位。興樂發展大致經歷了三個階段。第一階段（1995年-1999年）：為初創和原始積累階段，當時企業規模較小，註冊資本僅1500萬元，總佔地面積不足10畝。第二階段（2000年-2003年）：為規模發展階段，峽門工業園的建成，高壓電纜生產線投產，與青島電工合作，興樂產品開始向中高端市場邁進。第三階段（2004年-現在）：為跨越式擴張階段。2004年收購黃山世峰集團，重組黃山銅業公司，2005年通過併購重組，興建起現代化的松陽工業園，2008年底組建黃山興樂集團，2008年元旦，黃山興樂集團二期工業園奠基。目前已擁有技術開發中心3個，製造基地24個，成員企業50多家，註冊資本金5億元，總佔地2190畝，總資產12億元，年生產能力80億元。
興樂之所以能夠從小到大，最基本的經驗之一，就是實施了正確的發展戰略。
戰略對企業發展來說，是靈魂，是綱領，是旗幟。沒有戰略的企業，發展一定是盲目的，而錯誤的戰略必然導致企業的失敗，甚至死亡。因此，正確的發展戰略就成為企業成功的關鍵所在，沒有正確的發展戰略，想把企業做大做強做持久只能是一廂情願。企業發展戰略既沒有固定的模式，需要制定者具備超前的眼光、與眾不同的膽量和出奇制勝的謀略；但它又不是異想天開的空穴來風，需要因時、因地、因企業實際而定。
近幾年，溫州的不少企業紛紛走上多元化經營的道路，也不乏成功的典範。但我們並沒有照抄照搬別人的經驗，而是依靠自身優勢，走自己的發展道路。興樂是目前國內電線電纜產銷量最大的企業之一，在電線電纜的技術、設備、品牌、市場等方面都有明顯的優勢，圍繞主業把企業做強，是我們的主攻方向。經過深入分析，反覆論證，我們把“縱向一體化、橫向關聯化”確定為企業長期堅持的發展戰略。
縱向一體化，就是沿着電線電纜主業縱向發展，即發展電線電纜上下游產業，上至高端電纜製造設備、原材料，下至電纜附件、橋架、母線等，形成興樂主業產業鏈。“一體化”的企業為集團的全資、控股企業。我們稱之為“求所在求所有”；；橫向關聯化，就是發展與主導產品相關的產業，如金具、高低壓成套電氣、盤具、物流、安裝等，以滿足市場、客戶的一體化投標、一條龍服務需求。“關聯化”的企業則多是以參股的形式出現，目的是與更多的企業聯合，參與市場競爭。我們稱之為“求所在而不求所有”。縱橫交錯，形成興樂產業集群。我們形象地把它比作是一篇優美的散文——形散而神不散。
電線電纜產品運輸成本高，加上溫州土地奇缺，公司為謀求發展，採取“分散式布點、跨區域綜合性布局”的方法，以總部溫州製造基地為核心，向浙江、江西、安徽、寧夏、內蒙古、山東等地輻射，通過收購、兼并、重組等多種形式，在國內形成了六大電線電纜生產基地，在總部外的工業園、製造基地面積2000多畝。
為使“一體化”產業不斷強筋健骨，2008年底前，興樂與甘肅白銀市簽訂了長通電纜集團併購項目已意向書，並與北京遠能電纜廠、西藏鹽湖礦業簽訂合作項目合同。2008年新年伊始，佔地面積200畝，投資2億元黃山興樂集團二期工程開工興建，2008年7月建成后，銅加工年生產能力6萬噸，年產值36億元以上，利稅3億元左右，提供就業1000人以上。興樂一體化的產業鏈還在不斷延伸。由於生產基地在國內分散布局，用戶訂單能夠及時就近生產，短途運輸，加上外地土地、人力、水電等綜合成本較低，使企業經營成本明顯下降，服務效率提高，效益成倍增長。興樂經兼并重組后成立的黃山興樂集團、浙江興樂電線電纜製造有限公司