讀《《聯想涅》》有感
在皎潔的月光下快速沖頂
文|Frank
好久沒有一本書如同《《聯想涅》》般讀的迫切，不僅僅是因為周二拿到書，周五作者李鴻谷先生就到濟南品聚書吧做分享，希望能通讀後與李老師有更深入的溝通。也不僅僅是因為十年前自己經歷過聯想的4面之後最終沒有選擇聯想的offer;更多的可能是我們這個年齡層次的人對聯想、海爾、華為等各領域領軍企業一種深深的品牌情結。
12年前非典肆虐時，走出了大學校門。當時還沒有蘋果手機，最高大上的配置是IBM的筆記本，冷峻的黑色（一如喬布斯至繁即為至簡的設計理念）閃耀着誘人的光芒。那時最羨慕的是那幫進入華為的技術猿，挎着IBM的電腦，抱怨着"不是在割接，就是在去割接的路上",但有TM說不出的暗爽！
公司不給配，自己還買不起的同學們大多搞個IBM的電腦包背着，哪怕裡面放的是一堆公司簡介，抑或沒吃完的煎餅果子和半瓶純凈水，但是商務人士的感覺就出來了。讀了《聯想涅》發現，其實在2003年IBM已經着手出售他的PC了。聯想就是在這樣的市場背景下收購了IBM.
一時間輿論嘩然，蛇吞象的論調似乎成為主流。但十年之後，聯想不僅順利整合下IBM的國際化團隊和市場，而且交出了PC市場全球佔有率第一的完美答卷，聯想併購IBM實現國際化之路可以說涅成功。
《聯想涅》的可讀性很強。今年年初讀三聯生活周刊撰稿人土摩托的《人造恐慌》時，對其實地考察美國、巴西、阿根廷等諸多國家，深度訪談全球轉基因政策制定者、科學家、農產品經銷商、農民的嚴謹精神大為驚嘆。
《聯想涅》同樣如此：李鴻谷老師採訪了包括柳傳志、楊元慶、IBM前CEO彭明盛等業界領袖，安謀前CTO/COO都鐸·布朗、惠普副總裁丁利生、TPG創始合伙人吉姆·考特、美國泛大西洋投資集團董事總經理顧維廉、中國網通前CEO田溯寧等聯想董事，以及數十位聯想高管！真實客觀的再現了聯想十年國際化之路的步履維艱。對併購過程中IBM的termsheet核定，投行、諮詢公司的外部選擇與支持、中美兩國、證監會、港交所對交易的審批、交易合同的擬定與付款方式、企業之間的資源重組與文化融合，這本書都以非常客觀的視角真實的再現了聯想國際化步履維艱的每一個細節，絕對稱得上中國企業全球化教科書---當之無愧。
探討下涅的原因：
在分析成功原因之前不妨先看看在聯想多元化戰略復盤討論時候，對併購IBM的可能性和風險分析。風險是可能導致併購失敗的最直接因素，如何控制風險、制定完善的計劃並實施去控制風險和我們想知道的《聯想涅》的原因應該就是同一個答案。
以柳傳志為首的管理層總結的併購三大風險是：
1、品牌的風險和市場流失的風險。IBM到了一個中國企業手裡，原來的客戶還認不認，還會不會買？
2、員工流失的風險。買回來的不是固定資產，是管理架構。原來的員工會不會認新的股東或者新的管理層、新的董事局。
3、最難做的是文化磨合問題。
其實從96年聯想登頂中國市場PC佔有率第一，到2000年在香港聯交所上市，再到後來併購IBM實現國際化，內在是柳傳志深深的產品型公司的情節，是從貿工技到科工貿的轉變。而且在2003年聯想分拆后多元化戰略並不成功、增長乏力，必須通過新的機會點實現復盤。這三個風險總結的前提是基於聯想對PC市場由企業級市場向個人轉變、台式機向筆記本轉變、需求量迅速放大的前提。聯想併購成功我覺得把握住了PC市場發展趨勢是第一個成功要素。
其次是併購對象IBM對聯想而言是不是優質資產，能否實現聯想國際化的資源互補。IBM品牌號召力自不用多言，引用喬松的原話：IBM的筆記本ThinkPad,是全球最領先的品牌。而且當時聯想雖然在國內成為佼佼者，但在國際市場尤其在PC產業鏈上並沒有什麼話語權。那麼IBM在PC的影響力、供應鏈和銷售網絡將會是聯想國際化巨大的互補。且買下IBM之後拿到真實數據發現：IBM供應鏈費用為60美元，聯想僅為11美元。加工一個台式機，IBM25元，聯想僅為3元。書中沒有披露更多的數據，但僅此可見一斑。控制成本可是中國企業的強項啊，並且全球PC產品的部件、整機幾乎都在大陸和台灣生產組裝。IBM的品牌、網絡、供應鏈，聯想國際化目標、成本控制優勢、國內市場領先的優勢是互補的。而且IBM董事會的意圖也很明顯，並不是單純出售賣個好價錢，的確是想讓IBM持續健康的運營下去，從另一個方面說聯想也是IBM最好的買家。
再看這三個風險的融合問題其實成為了操作層面的問題。對於長袖善舞的柳總和極具犧牲精神的聯想團隊來說，反而不那麼難了。
為了順利實現融合，新聯想選擇了史蒂夫沃德，這個本來就準備跟IBM資產一道賣出的傢伙擔任新聯想的首任CEO.真正讓我對這個人產生興趣的其實並非他成為新聯想的首任CEO,而是"將那些功勛卓著但可能已經對公司發展難以提供支持的高管，調進決定出售的資產，正是解決這部分人員問題之道。----把他一道賣出去！"這個美國大企業的通用潛規則，殘酷、現實！而合格史蒂夫沃德就是準備和IBMpc一塊打包賣出的人。但是他對當時IBMCEO彭明盛提出建：議即便要賣掉PC業務，也要進一步投資它，持續的運營它，使它進一步成長，讓它看上去更誘人。所以有理由相信這個傢伙在IBM有了出售意向、和聯想有了實質溝通、逐步達成交易的這一段時間沃德並非破罐破摔，還是非常深入IBM業務尤其是銷售的。這就不難理解新聯想為什麼選擇他作為首任CEO,為什麼給出了新公司第一步行動是"一切照舊"的做法！這是老柳的第一招，還是老領導、老職位、老辦公室，一切照舊，一切為了融合。也不難理解為什麼楊元慶會在聯想併購IBM的發布會上，提出了坦誠、尊重、妥協。也就不難理解楊元慶的詞典里為什麼會出現妥協這個關鍵詞！
第二步，重組資源、發揮協同作戰優勢。IBM之所以出售PC部門，其中很重要一個原因是這個部門自成立的15年來，雖然品牌星光熠熠，但卻沒有給IBM貢獻什麼利潤：一直在虧損。上文提到的供應鏈和台式機組裝費用、喬松提到的完善差旅政策就能佔到節約總額的1/3,大公司的機構臃腫、人浮於事可見一斑。要想發揮出協同優勢，必須有一個能動刀、會動刀且有資格動刀的人。第二任CEO比爾阿梅里奧走馬上任。他曾經在IBM工作多年，對IBM的大企業病了如指掌。進入新聯想之前在DELL,把日本市場份額提升一倍升任DELL亞太區總裁。其任上聯想裁員30%,且這30%裡面有70%是IBM在北美和歐洲這些高成本國家的員工。其大刀闊斧的性格和能力，完成了新聯想的供應鏈改造，實現了成本的轉移和壓縮。正如書中所言，那一時期的聯想利潤來源，主體不是開源，二是節流。
第三步，元慶出馬。其實早在併購之初，無論是老聯想方的高管，還是IBM的CEO彭明盛、PC負責人沃德，他們的共識是未來的CEO肯定是楊元慶。但是楊元慶已經坐在董事長的職位上，用老柳的話講"坐在副駕駛"學習國際化已經數年。楊元慶雖在董事長的職位上，新聯想的董事會依舊還是圍繞柳傳志在開，拿下阿梅里奧也是老柳到美國出的手。楊元慶想干CEO的活在組織架構上無法越權，加上阿梅里奧也是一個權力慾望很強的人。磨合中團隊更多的是需要聯想人的犧牲精神，這其中犧牲最大、壓力最大的肯定非元慶莫屬。書中寫到田溯寧出差到紐約和楊元慶見面，兩人喝了兩頓酒，兩頓都是悶酒。楊的壓力到了極致時候，獨董丁利劍說不排除楊元慶有了離開聯想的想法。但楊元慶不是那種需要別人分擔痛苦與壓力的人，可能有些痛苦也沒有辦法向朋友傾訴。最終轉了個一個大圈，該整合的整合了，該裁員的裁員了。成本的紅利吃完、個人PC市場增量釋放，實現了PC銷量登頂。第三步的成功，可以說柳傳志搭班子的成功。
書中提到了大量的聯想高管，他們無疑都具備一種難得的品質：忠誠、目標清晰、執行力強、極具犧牲精神。如果說聯想是中國最偉大的企業，可能還會有華為、海爾、萬科等諸多企業比肩，甚至不乏在某些領域超越聯想者。但如果說知人善任、對團隊的打造和對接班人的培養，國內柳傳志可能無出其右者。是楊元慶為首的一批聯想人，放下了出生四個月的孩子、放下成熟的市場和團隊、放下熟悉的模塊和業務，毅然決然沖向那個語言不通、交流都成問題的新挑戰。這個新的挑戰不僅僅要求完成當下的目標（CEO的策略），更要吻合聯想的長遠戰略目標（對於海外聯想人，他們更是自己人），忍辱負重可能說的過了，委曲求全應該不在少數。
當年聯想的小蛇、不僅吃下了IBM這頭大象，自己也變成了誰說大象不能跳舞里的大象。PC佔有率登頂是2005年整合目標順利實現，這也是李鴻谷老師用《聯想涅》作為書名的底氣所在。但是市場瞬息萬變，PC+的市場上聯想雖然吃下moto,即便擁有了國際化的團隊、視角，即便有了巨頭整合的經驗，但PC+市場和當年的PC市場格局完全不同。完成這次涅的原因能否贏得PC+市場再次涅，這是我想問李鴻谷老師的問題。但鑒於李老師現場分享的內容，我臨時對問題做了調換。但後來又有書友問出了這個問題，李老師並未做正面回應！
但這個問題一直在腦中縈繞，從分享會的現場一直縈繞到第二天我夜登泰山的路途中。當時雨後空氣無比清新、一輪明月高懸，山路上人流如織。回想當年和同事雨夜登山的窘困：山路上買到的雨衣質量超級差，外面下雨，雨衣裡面汗水加雨水一樣濕透；山路濕滑卻沒有穿專門的戶外鞋，到處泥濘無法休息同時還帶着一個不時犯困的十歲小女孩（同事的女兒）。跌跌撞撞中花費5個小時才到南天門，所有賓館客滿！好比聯想的十年國際化之路，變數很多、風險很多、不能得心應手的開展工作都堅持過來了。時至今日不僅明月高懸，且手拿強光手電，背包里還有一個沒拆封的專用雨衣，雖然道路一定坎坷、對體力一定又是一個考驗，因為目標更高了！但相信經歷過過去十年的楊元慶無論面對怎樣的競爭格局、面對怎樣的壓力，都將會更加自如、自信的如同在這皎潔的月光下，帶領聯想快速沖頂。