在面試答問中如何把握要領，運用技巧，獲得好成績呢？這就需要把握好以下幾個特性：
一、觀點的正確性。
在面試答問中，觀點是其靈魂，觀點不正確，所答一切都是徒勞。觀點的正確性是答問的基礎，所以要使答問觀點不出錯，就必須加強對黨的路線方針政策及政治、時事、理論的學習。如面試題：“你是新上任的副鎮長，根據鎮政府的決議給下屬安排工作，在會上同時有幾個下屬提出理由不能執行，使你很難堪，你該怎麼辦？”正確的做法是虛心聽取群眾的不同意見，認真調查了解各方面的情況，如所提問題確實有道理，可暫不實行，切忌強調面子，一時衝動，一棍子打死，這是正確對待群眾意見的大問題。如果回答為“剛上任，應體現‘三把火’的特點，為樹立自己的威望，說一不二，可施加壓力，不允許提反面意見”，則是錯誤的。
二、要點的準確性。
對每一個面試題都應該首先弄清回答應把握的要點，明確從幾個方面來說明面試考題，思考準備時理清思路，要點準確，做到不含糊、不羅嗦、不龐雜，直截了當，重點突出。如面試題：“你作為領導幹部在工作中碰到上級的某一批示精神與本地實際情況不一致、發生矛盾時，你將如何處理？”思考準備時可明確三點：一是對上級批示精神要認真學習研究，領會實質，把好政策關；二是樹立全局觀念，部署工作，服從大局，立足於同黨中央保持一致，做到令行禁止；三是如發現上級批示中確有不符合本地、本部門實際情況的問題，可向上級領導機關提出改進建議和實施意見。
三、解析的辯證性。
有很多面試題的回答要求辯證地分析，思想要開闊，思維忌絕對化，應採用辯證的觀點去評析，防止答問出現片面性、簡單化。如面試題：“古人云‘疑人不用，用人不疑’，你在使用下屬幹部時，是否採用‘用人不疑’的觀點？”評析這個問題，不應簡單地肯定或否定。對古人格言要作辯證分析，此句有其可用的一面，也有弊端。“用人不疑”體現了在用人上，經考查、分析、判斷之後應有的一種充分信任、大膽使用的氣魄和風格，應感化、激勵被用者，促其產生“士為知己者死”的精神狀態。但用人完全“不疑”也不可取，因為所用之人的成長是受各種因素影響、不斷發生變化的，而“不疑”論會把事物看死，容易以偏概全、以優掩劣，產生放任現象，忽略使用、培養、教育、考查、監督的措施，使被用人發生變故，所以正確地用人的疑與不疑是辯證的，不應絕對化。
四、答案的圓滿性。
回答問題誰都想答得完善些、圓滿些，使其盡量不漏要點，以提高成績。若求回答圓滿，就應思路開闊，思考深刻。如面試題：“相傳古代有個叫柳下惠的人夜宿旅店，因天驟冷，一住店女子凍得快不行了，柳將其抱入懷中，一直坐到天明，沒有非禮之舉。分析這個‘坐懷不亂’的故事對領導幹部從政的啟示。”回答這個題，當然主要是領導幹部應該品行端正，作風正派。但除了這一點以外，對這個故事還有幾點啟示，要善於助人、敢於破俗、意志堅定、遵紀守法等，都是應該提出的，這樣才能較圓滿地回答出面試題的本意，體現一個考生對社會問題、對各種情況的豐富思想、正確見解。
五、陳述的邏輯性。
面試要求測試的能力中有一條是邏輯思維能力，在聽到面試題后的思考準備中，首先要求思維的邏輯性，然後便是陳述的邏輯性，這種邏輯性要求層次清晰條理分明，前後銜接緊密，表述前後呼應。依此作答才好征服考官。如面試題：“作為副職，在和主要領導研究問題時，你認為自己的意見正確，提出后卻不被採納，面對這種情況，你如何處理？”你在思考時，應明確以下思路：一要處以公心，冷靜對待；二要再全面分析自己意見的正確性和可行性；三是如確認自己的意見切實可行，則可以向主要領導進一步反映陳述；四是經過反映陳述，仍得不到贊同和支持，可保留意見，若屬重大問題，可向上級反映。回答時，一步一步，將自己的觀點逐層展開，使之環環相扣，從而增加答問陳述的邏輯性。
六、見解的創新性。
面試的答問，在思考準備時，應以新的觀念推出新的思路，在新的形勢下，摒棄老一套的慣性做法，提出新的見解，這樣做才更有利於你面試答問成功。如面試題：“為什麼有的單位能‘三個臭皮匠賽過一個諸葛亮’，而有的單位則是‘三個和尚沒水喝’。對待后一種情況，如果你去上任，該怎樣處理？”聽題后可首先簡要思考前單位“賽過諸葛亮”的經驗，再按新形勢的要求思考後單位的解決辦法。比如：（1）尋找根源，激發合力；（2）合理用人，各盡其能；（3）明確職責，按制獎懲；（4）定編定崗，引進競爭機制。這樣答問就與當前形勢結合得緊密，體現出新意。
七、理論的深刻性。
面試答問本身就有理論測試的特性，回答問題應該有一定的理論高度，比方說，回答問題要有依據，或是黨的方針政策，或是國家法律法規，或是名人名言，或是具體事例數據，這些都需要有一定的理論功底，才能更好地引經據典，綜合升華，論證問題。如面試題：“當前對有些單位實施的‘末位淘汰制’，有不同爭議，你怎麼看待這種用人措施？”客觀的答案應該是：“末位淘汰制”是一種向競爭機制發展的過渡性措施，可以試行；但要因情況而異，不能一刀切。再說“末位淘汰制”也不完全等同於競爭機制。對於規模較大、人數較多的單位最初實行，然後實施競爭機制，未嘗不可。如果在規模小、人數少的單位實行，效果就不一定好，因為也確有些單位人數不多，幾乎所有人員都很努力，成績都不錯，甚至難分上下，如果實行就會造成人心惶惶、人際關係緊張的不利局面。