多數企業成功擴張到全國市場，其基本步驟不外乎有兩個：先進入一個細分市場，然後站穩腳跟後進一步拓展市場範圍。
進入細分市場的方法有很多，就中國大部分行業而言，區域細分往往是首選。很多成功的企業，甚至成功的跨國公司，都是從一個區域市場先做起來的。比如，蒙牛牛奶剛上市的時候，先打游擊戰，偷襲伊利和光明相對弱的市場，然後慢慢滲透到其它城市，開始和他們針鋒相對；美贊臣嬰兒奶粉剛進入中國市場時，也先做一級城市及南方二級城市，然後慢慢再向北方市場延伸。
這就是一種商業規則，一種穩妥的市場擴張方式，我把它形容為“得寸進尺”。也就是說，一家企業要想成功進入市場，必須要一步一個腳印的向前走，先“得寸”后“進尺”，而不是全面撒網，遍地開花。
“得寸進尺”是被動選擇。
多年的企業經驗表明，非理性的遍地開花，往往都會遍體鱗傷。因為任何一個企業都不能迴避以下三大問題。
1、顧客認同。
企業里普遍存在着一個合情而不合理的現象就是過分溺愛自己的品牌。認為自己所創造的品牌是至高無上的，所向披靡的。他們經常會有離奇的幻想：“顧客像我們一樣寵愛我們的品牌”。所以，把業績做得稍有規模的企業員工，一般都牛氣衝天，目中無人，覺得自己可以改變一切。
然而，現實和幻想往往會是背道而馳的，很多品牌難以逾越顧客認同的屏障，在“異國他鄉”屢屢遭遇被人“拒之門外”，最後的結果，不得不隱退這個市場。蒙牛奶粉的半死不活、卡夫牛奶的退出中國，以及中國品牌的海外苦旅，都是鮮活的證明。
所以，企業做市場一定要先“得寸”后“進尺”。如果違背這個規則，輕則帶來致命創傷，重則葬送企業命運。
2、資源限制。
如果我們假設“資源無限”，企業就可以做任何事情，任何規則也就瞬間失效。但可惜的是，這只是假設。在現實運作中，任何一家企業都不可能獲得無限的資源，所以也不可能隨心所欲，一步登天。再說，絕大部分企業都處在十分殘酷的競爭環境，在一個細分市場上，如果你的力量不如競爭對手大，你就會陷入困境，甚至遭遇失敗。所以，企業要想在競爭中取勝，必須把有限的資源用到最合適的地方去。
人們常說，太陽光大卻不能透過一張白紙；激光雖小卻能穿透人的軀體。這就是集中的力量。對於勉強能生存的諸多中國企業而言，集中無疑是一種最有效而穩妥的選擇。這十幾年生存下來的企業，其實都是集中力量專註於一個行業或一個細分市場的企業，而跨掉的恰恰都是走多元化的企業。這就充分證明，要想保持企業可持續發展，必須先“得寸”，然後再考慮“進尺”。
3、渠道障礙。
很多廠家對渠道開發有種近乎錯誤的認識，即:只要有錢就能打開渠道。其實不然。沒有在經驗上得到充分驗證的產品（品牌），扣點再高，經銷商和零售商是不會輕易答應的。尤其，退換貨政策比較刻薄的產品，自然會遇到渠道的阻攔。
我曾經幫助一家客戶（區域強勢品牌）做過全國招商會。當時提出一個“零風險”概念，可以說從產品的功能、包裝、價格到中間商的扣點、獎勵政策以及退換貨政策等做足了文章。另外，招商現場的有形展示也可謂國際標準。會後還拉那些經銷商遊山玩水，歌舞昇平。然而，令人心酸的事情卻發生了。招商會結束后的一個月，那些會上簽訂合作意向，甚至簽訂經銷合同的經銷商都紛紛表示不合作。問為什麼？主要原因是對品牌的未來發展表示擔憂。
因此我深知，中間商永遠是終極消費者的代言人，也是廠家潛在實力及信任度的晴雨表，終極消費者不能完全接受你的品牌、你又沒有給他們一個確定的未來預期，你的產品再好、政策再優，也不會被接受的。因為，他們也會算代理一個產品失敗而導致的潛在損失。
這也要求企業必須採用“挖土豆”的方式，一寸一寸的蠶食市場，而不是全面開花。
“得寸進尺”亦是主動意識。
不過，雖說“得寸進尺”是被動選擇，但“得寸”后的“進尺”卻是主動意識。因為不難想像，如果一家企業“得寸”而不“進尺”，要麼在戰略上有特殊的設計，要麼經營者的腦子有問題。
那麼，企業為什麼一定要擴張？其核心的驅動因素有哪些呢？我認為至少有以下三點：
1、規模與風險的關係。
任何企業在一個區域市場站穩腳跟后，都喜歡把這個成功的模式複製到屬性相近的周邊市場。甚至進而複製到全國市場。這是很正常的經營思路。
因為，對企業而言，規模越大，其實越容易生存。曾經有人把這個比喻為交通工具，說火車比汽車更安全，是因為承載量大。雖然類似比喻缺乏一些內在的邏輯關係，但大體還能說明問題。
從競爭規則看上也能說得通。那些規模大的企業，尤其是行業的老大、老二，抗風險的能力往往大於那些中小企業。遇到價格戰這樣的惡性競爭，也不會輕易陷入財務困境。因為把規模做大了，可以大幅降低固定成本，從而可以彌補或低檔價格戰帶來的經營損失。
所以，企業要“得寸進尺”是正確的選擇，是可以理解的發展趨勢。
2、規模與商業生物鏈的關係。
在中國，乃至在全世界，似乎所有的商業夥伴都會青睞大企業，都非常願意和大企業合作。為什麼呢？很簡單。規模大了，企業的信譽就會高；規模大了，其資金周轉率也會快。對供應商也好，經銷商也罷，這兩點恰恰是求之不得的。信譽高，對他們而言風險更低；資金周轉率快，賺錢就賺得快，而且不必投入太多精力。這就是寶潔這樣的企業為什麼深受廣大經銷商歡迎的主要原因。
此外，企業把規模做大了，社會的其它優勢資源也很容易向你集中。比如：獲取政府機構的支持及優惠政策的可能性會提高；獲取人才的成本會下降；獲取高新技術的途徑會變多；甚至融資渠道都會一路綠燈，十分暢通。
在這麼多好處面前，哪家企業還能無動於衷呢？所以，只要可行，任何企業都會採取“得寸進尺”的擴張方式。
3、規模與利潤的關係。
企業作為一個經營主體，必須要賺錢，這是生存和發展的最基本條件。但賺錢必須要有足夠的規模。
就在一個相對狹窄的區域市場上運作，有時候難以確保合理的利潤。原因是，市場佔有率做到一定程度時，會遇到瓶頸，也就是說，再做也就那樣了，不太可能再提高。
這就說明你的銷售額達到了暫時的頂點，不會再增長。但企業的原材料成本和運營成本卻不會輕易下降，甚至逐步上升。於是你唯一能維持利潤的手段是縮減營銷費用（管理費用也可以縮減，但其比例不大，故暫且忽略）。但在現實運作中，縮減營銷費用會給競爭對手的進攻提供機會，引來更多的市場隱患。所以，事實上縮減營銷費用也是不太可能的。假如這三個前提都成立，那利潤的減少就是必然趨勢了。
所以，“得寸”以後必須要“進尺”，這樣才能獲得更加有效的經營規模，以避免經營利潤的持續下降。當然了，沒有好的戰略、戰術的擴張，也可能使利潤更加下降或虧損。
“得寸進尺”不會影響企業發展速度。
從前面的分析，我們不難看出，無論是被動選擇，還是主動出擊，“得寸進尺”是必須要遵循的商業規則。“得寸”前“進尺”，不行；“得寸”而不“進尺”，也不行。這就是“穩健”和“發展”辯證統一關係。
對絕大多數中國企業而言，速度是十分信奉的制勝法寶。於是也不少企業家和職業經理人提出所謂的“飛船定律”、“兔子理論”等。
在他們的眼裡，“得寸進尺”的精神可能倍受歡迎，但“先得寸後進尺”的做法可能遭到質疑。關鍵是他們怕影響其發展速度。
其實，先“得寸”后“進尺”的做法不會影響企業的發展速度。因為，先“得寸”對後面的“進尺”不僅會提供方便，更會鋪平道路，讓你企業的發展速度得到更加可靠的保障。
1、獲得足夠的經驗。
對一些中小企業而言，先在一個區域市場把自己做大，會積累很多經驗和教訓。恰好這些經驗和教訓有利於開發下一個區域市場。
尤其在產品開發方面，在一個區域市場把產品維護工作做到位了，擴張的時候，就減少很多麻煩，會讓你更加順利的進入外地市場。
所以我們一定要相信，“先慢后快”的威力，它不僅會帶來更大的商機，而且更大程度上降低了企業的經營風險。
2、獲取足夠的資訊。
就中國市場而言，我們必須承認區域市場屬性的差異性。在“不同區域”、“不同民族習慣”、“不同的經濟發展水平”等很多緯度上都存在着巨大的差異性。
所以你在做一個區域市場的同時可以拿出足夠的時間來研究你將要進入的市場，牢牢掌握其目標顧客的消費模式及購買行為，清晰了解其渠道特徵和媒介環境。這不僅不會影響你的發展速度，還可以對你下一步的擴張鋪平道路。
3、樣板市場的作用。
先做好一個區域市場，其實還有一個好出，即：樹立模範。中國是推崇模範、追捧明星的國家，只要你有成功的經驗，他就會相信你，進而追捧你。這也是那些策劃人為什麼那麼喜歡寫案例的主要原因。
很多企業召開全國招商會議時，往往把經銷商請到自己“家門口”，也就是自己成長最好的區域。主要原因就是容易說服經銷商。因為，經銷商和你合作的標準往往是看你是不是把家“門口”的市場做得足夠好。
所以，你只要成功做好一個區域市場就會擁有給別人展示的東西，就能夠說服其它區域的中間商，從而更加順利而快速的實現你做全國市場的夢想。