公共關係策劃書（一）
車到山前必有路，有路必有豐田車。作為世界第一大汽車企業，以安全性能著稱的豐田汽車，卻因為安全問題引發了“踏板門”、“腳墊門”、“剎車門”等風波，這無疑“自己打自己的耳光”。巨額損失、銷售下降自不必說，其數十年塑造的質量口碑更是岌岌可危，也讓豐田汽車陷入了一場前所未有的危機之中。面對消費者的抱怨，媒體的口誅筆伐，豐田汽車公司為修復公司形象，挽回消費者信心，展開了密集的危機公關活動。
一、企業背景：
豐田是世界十大汽車工業公司之一，全球最大的汽車公司，創立於1933年。早期的豐田牌、皇冠、光冠、花冠汽車名噪一時，近來的雷克薩斯豪華汽車也極負盛名。豐田在汽車的銷售量、銷售額、知名度方面均是世界一流公司之一。特別在汽車銷量上，位列世界第一名。豐田生產包括一般大眾性汽車、高檔汽車、麵包車、跑車、四輪驅動車、商用車在內的各種汽車。其先進技術和優良品質倍受世界各地人士推崇。
豐田的產品範圍涉及汽車、鋼鐵、機床、電子、紡織機械、纖維織品、家庭日用品、化工、建築機械及建築業等。1993年，總銷售額為852.83億美元，位居世界工業公司第5位。全年生產汽車445萬輛，佔世界汽車市場的9.4％。2006年，豐田的全球汽車銷量為880.8萬輛。日本豐田公司已經成為世界最大汽車製造商，在世界汽車生產業中有着舉足輕重的作用。
二、現狀分析
（一）事件的起因：2009年8月28日，美國發生了一起豐田雷克薩斯因加速器失靈造成車毀人亡的慘劇，成為豐田汽車被召回的觸發點。事實上，在此之前美國有關部門就收到多起有關豐田汽車無故突然自動加速的報告，美國州立農業保險公司早在2004年2月就向美國公路交通安全監管部門提交了報告，指出了豐田汽車在行駛中會突然加速並導致事故。2009年9月，豐田公司在美國宣布：因部分汽車可能由於前排處的腳墊“向前滑動並卡住油門”而引發“只能加速不能剎車”的嚴重缺陷，共召回380萬輛“腳墊問題汽車”。11月26日，召回車型擴大到420萬輛。到了2010年1月21日，豐田公司又宣布，由於部分車輛電子油門系統機械方面的原因，導致汽車油門踏板在駕駛者腳鬆開后可能出現自然加速的現象，為此將召回RAV4、卡羅拉、Matrix、Avalon、凱美瑞、漢蘭達、Tundra、Sequoia等八款車型，召回總量達到230萬輛。1月27日，豐田公司進一步召回110萬輛腳墊缺陷汽車，並暫停在美國銷售此八款車型。此後，豐田公司相繼在歐洲、中東、拉美及其他地區市場召回數百萬輛汽車。在我國，1月28日豐田中國宣布對自2009年3月開始上市銷售的國產RAV4全部召回，涉及車輛75552輛，同時，已停止對RAV4所有車型的銷售。
（二）從危機的起因來看，至少反映出豐田的兩個問題：(1)質量意識淡薄。這點豐田章男在聽證會上已經明確談到，他反省說豐田在遵循安全、質量和產量的幾個重要原則上出現混淆。(2)服務意識淡薄。可以說，此次的事件發生這段時間內，豐田有若干次機會將其消化在萌芽階段，但其卻硬生生將個案拖成了被社會普遍關注的危機事件，可以推測，關於汽車為何突然加速這一問題，從問題出現至今，豐田可能根本沒有將其列為專門的項目進行攻克，甚至在內部都沒有進行過正式深入地方案探討。因此消費者的投訴遲遲得不到回應，更為嚴重的後果是讓問題車輛繼續生產，出現今日的局面。
（三）從危機的處理過程來看，豐田則暴露出一系列更為嚴重的問題，此次事件的焦點有兩個，一個是車輛加速問題到底是電子控制系統問題還是豐田所言的踏板或者腳墊問題；另一個是豐田對此事件的態度。
（四）對此次事件的解決上，豐田仍然沒有給予公眾滿意的答覆，僅僅是成立質量諮詢小組、強化質量細節，召回問題車輛是無法從根本上解決危機。被問及對於已經出廠、而又不在召回範圍的車是否加裝“剎車優先系統”時豐田章男顧及左右，最後豐田北美總裁和CEO稻葉良明確表示：對所有車都裝剎車優先系統是不可能的，車輛太多了。因此，對所有車輛加裝剎車優先系統在操作上並沒有難度，為難的可能就是費用問題。但是與可能存在的巨大潛在風險而言，此時的巨額費用投入應該更為值得。
因此，事件的發生並非僅僅是豐田疏於對安全的關注，從目前上至豐田章男下至對豐田執行團隊而言，召回門事件不是一起單一事件，而是企業文化已經出現嚴重的問題，一個企業得以健康發展的根基已經被動搖，這可能會是豐田深度危機的開始。
三、消費和市場分析
在我國，1月28日豐田中國宣布對自2009年3月開始上市銷售的國產RAV4全部召回，涉及車輛75552輛，同時，已停止對RAV4所有車型的銷售。如此大規模的召回及停售，在汽車歷史上絕無僅有。截至目前，豐田公司實際召回的車輛接近千萬，比豐田2009年全球銷量還多37%。這次召回事件無疑將給豐田公司帶來巨大的損失，豐田已決定在2009年（截至2010年3月31日）決算中，列入處理從美國等市場召回問題車的相關費用約1700億日元至1800億日元（約20億美元）。而摩根大通證券公司3月2日公布的估算數據則顯示，召回事件將給豐田公司帶來3150億日元（約34億美元）的損失，此外訴訟的相關費用預計也將達到1000億日元（約11億美元）左右。目前在美國針對豐田公司召回的集體訴訟案已經達到了88宗，集體對召回給消費者帶來的車輛貶值損失進行索賠。據統計，今年1月份，豐田公司在美國市場銷量同比下降15.8％，市場份額環比下降4.1個百分點至14.1％。
召回事件對豐田的品牌造成了巨大的負面影響。據著名調查機構貝葉思的調查顯示：在豐田公司經歷了大規模的召回后，豐田品牌在國內消費者心目中的品牌影響力下降十分明顯。
四、預期目標
（一）鎖住危機焦點問題，阻止並清除不良信息的傳播；
（二）穩定消費者與代理商的不良情緒和對豐田的信心，積極面對問題及重塑公司形象；
（三）將企業的損失降低到最小，穩定市場佔有率。
五、處理危機公關的方案以及具體措施
（一）成立處理危機事件的專門組織機構
當危機事件出現后，公司應首先成立由最高層領導牽頭，公關部門主管具體負責的，有公關人員、相關技術人員及其他人員參加的專門組織機構，全力以赴投入危機事件的處理。
小組類別工作內容人員數量責任人
組長此類事件的處理的總負責人，組織協調各項工作，並作為公司的對外發言人，應對各種來訪和媒體的採訪1吳澄輝
公眾問題組溝通消費者和代理商方面，幫助應對受害公眾，接待公眾來訪2黃薇薇 韋增冼
外援活動組組織公關外援工作網，一方面負責聯繫媒體，另一方面負責聯繫政府有關部門3農春花 黃嬌艷 梁秀芳
內部控制組協調公司內部，統一思想，組織人力等2梁慧 陳美琴
（二）對危機事件的具體措施
1. 針對消費者
（1）與消費者溝通以及賠償
①本着尊重法律、尊重客戶的原則，如果消費者投訴我們的汽車有質量問題，我們應該對消費者提出的合理訴求積極、認真地予以回應。以盡最快時間受理投訴，不要以各種借口拖延，拖延得越久我們越沒有主動權。
②誠懇地向消費者說明真相。以誠相待，開誠布公地說明事情原委，誠懇地接受批評，以淡化矛盾、轉化危機。推委和含糊其辭只會給消費者不坦誠的感覺，增加危機處理難度
③真誠地向消費者道歉。危機出現后，消費者已經不再關注事實，而是關注我們對事件的態度。消費者可以原諒我們犯錯，但不可原諒我們不承認錯誤。所以危機發生后，我們首先得在第一時間內拿出態度。並善於傾聽消費者心聲。危機發生后，往往對消費者心理產生很大的衝擊，往往非常憤怒，往往會對我們發牢騷。這個時候，我們不要打斷他，不要反駁與辯解，要認真傾聽。明白對方的意圖。
④加快召回進度，用最少地時間去召回所有有質量問題的汽車，並做出承擔相應的退賠的承諾和提供優質的售後服務: