四、加強員工個人職業生涯規劃的有效途徑
1.明確自己人生價值觀。人生價值觀是員工做好職業生涯規則的基礎，一個人明確了人生價值觀，就清楚自己未來的工作和生活奮鬥目標，出就會為這一目標而努力。
2.發現自己感興趣的事情。興趣被譽為第一老師、一切與興趣相關的工作都會激勵人的內在潛能。如果你的工作選擇與興趣相關的話，你的未來職業旅程就會充滿挑戰，同時也充滿樂趣。
3.找到你的奮鬥目標。幾乎所有成功的職業經理人都提到目標，找到奮鬥目標你就不會荒廢你的青春。在有限的年青時光里，奮鬥目標將會一直指引着你，直到達到目的地。
4.明白自己想要的生活。如果你不能決定自己是否要選擇一份新工作，或者你根本就不知道該選擇什麼工作，那是因為你不知道自己想要什麼樣的生活。活得明白的人非常清楚自己的生活和奮鬥的目標。有了目標，你就不會碰到選擇的煩惱。
5.了解能激勵你的因素。有的人被外界客觀的因素所激勵，比如看到別人的成功和成績可以激發你的表現欲、行動欲或者上進的慾望等;有的人被自己激勵，自己激勵自己的人通常表現為達成自己設定的目標，或者達到某種自己認為理想的工作和生活狀態等;也有的人同時被內部和外部的因素所激勵。了解激勵自己的因素可以幫助你自省並適度地調整目標，從而降低選擇的風險，縮短達到目標的距離。
6.明確你自己的成功概念。成功的概念因人而異，沒有明確的標準，但是至少你自己要明確什麼是你的成功底線。這樣可以促使你進步。明確你的選擇，這跟你的生活期望、價值觀都有一定的關係。不明確自己的成功概念，人就容易迷惘和懶惰。你要時時注意自己目前的生活和工作狀態，如果發現不是良性的，那麼請儘快調整。
7.透視自己目前的職業狀態。工作是否開心 發展空間如何 是否遇到了發展的瓶頸 你需要透視目前的職業狀態，目的是為了管理你的職業生涯。職業生涯猶如花草一樣，如果你精心去打理，它會給予你豐厚的回報;如果你疏於或者懶於去管理，那麼你也不要指望它對你會有什麼作用。
8了解你的個性特徵和心智能力。個性特徵是指個體在認知、情感、意志等心理活動過程中所表現出來的相對穩定而又區別於他人的心理特點，又叫做個體心理特徵。所謂個性，是個人所具有的各種心理特徵的較穩定的有機組合，或者說是導致一個人的行為並使這個人區別於其他人的各種心理特徵的動態組合。這些心理特徵包括：需求、動機、價值觀、氣質、情緒、自我知覺、角色行為、態度等。
企業員工職業生涯規劃的方法和技巧
企業內的職業生涯規劃，首先它是一個系統工程，絕不是員工個人的事，也不是企業一方的事，更不是某個部門的事。它需要組織主要負責人的全力支持，需要人力資源及所有其它相關部門的全力配合。
組織層面的職業生涯管理，主要是從組織上、制度上及職業生涯管理體系上對組織內的個人職業生涯規劃提供相應的保障。通常，企業組織需要設立相對獨立的職業生涯委員會來負責企業員工職業生涯管理事宜，組織編寫生涯手冊，對企業組織的整體職業生涯管理進行指導。通過舉辦生涯討論會及職業生涯諮詢等手段來幫助員工進行職業生涯規劃。通過大量企業案例總結，對於生涯發展不同階段的員工需要組織提供不同的解決方案，具體來說可概括為：避免和減輕與新員工的現實震動(Reality Shock);幫助年輕員工儘快找到職業錨(Career Anchors);幫助立業與發展期員工專心發展;幫助生涯中期員工識別生涯高原(Career Plateau);實現生涯轉變(Career Transition);幫助生涯後期員工退休準備與退休。
在生涯管理諮詢實踐中，企業組織可以通過下列方法來促進員工的職業發展。這些措施包括：建立企業職業資源中心，暢通內部勞動力市場信息，招聘時優先考慮企業內員工;及時提供績效反饋意見;給員工提供培訓學習及輪崗晉陞機會;控制工作壓力強度、關注員工健康;協調員工的家庭生活與工作生活;舉辦關節點儀式;年終成長盤點大會;提供生涯發展諮詢，特別是藉助外部專業職業諮詢機構的支持效果更佳。
生涯管理不是人力資源管理的獨立內容，它是一種新的管理哲學的導入過程。而當新的管理哲學被貫徹之後，最終將形成生涯導向的人力資源管理模式。
企業員工職業規劃（三）
評估者，是指管理者要針對員工的職業生涯規劃做出反饋。職業生涯規劃的目標就在於激勵員工提高績效，因此，管理者要明確公司的標準、明確工作職責、明確公司的需求，從而使得員工的職業生涯目標沿着公司目標的軌跡前進。
1、顧問，是指管理者應該能夠向員工提供不同的職業生涯選擇，協助員工設定自己的職業生涯目標，提供理論和實踐方面的建議等等。
2、推薦人，是指管理者要向員工推薦其他方面的職業生涯規劃資源，比如公司的培訓、業務研討會等；還要向員工反饋有關職業生涯規劃情況，適時向員工推薦不同的學習和提升機會。
3. 公司
開展員工職業生涯規劃，公司既是策劃者又是監督者，除了做好諮詢幫助和信息支持等以外，還應從組織和制度上給予保證。
一是要設立相應的部門完成相關的職能和工作。這是實施員工職業生涯規劃的基礎。一般來講，有兩種組織模式。一是設立專門的機構，承擔員工職業生涯規劃的系統設計工作。比如，AT&T在1987年成立了公司員工職業生涯系統部，由15人組成，專門負責員工職業生涯開發工作，組織員工職業生涯開發顧問委員會（由來自各業務單位的中層人力資源管理人員組成）完成員工職業生涯規劃的各項具體工作，並且向各級員工提供職業生涯規劃相應的諮詢。
二是授予人力資源部門相關的權利，使其承擔起相關的責任。例如在麾托羅拉等企業，員工職業生涯規劃的功能被劃分到人力資源部的不同職能領域。在員工績效考核系統中，員工個人承諾包含了員工職業生涯規劃的目標，以及實現這一目標所需要的相關培訓和主管人員的支持，並且在與主管的面談中不斷完善職業生涯規劃；在招聘系統中，特別為目前崗位與職業目標不很匹配的員工設立了內部機會系統，企業內部滿足條件的員工優先填補職位空缺，保證員工優先在本企業內部尋找到更適合自己職業發展的崗位。
三、職業生涯規劃中的基礎制度
員工職業生涯規劃，不是面臨競爭的權宜之計，而是應該長期推行的工作之一，因此需要建立完善的制度體系以保證員工職業生涯規劃工作的效率和效果。主要包括基礎制度和監管制度。基礎制度保證企業實現員工職業生涯規劃中策劃者的角色，是進行職業生涯規劃工作的基礎。基礎制度主要有以下幾個方面：
職業信息系統和數據庫制度。建立及時提供企業內部空缺職位的信息系統及企業內部各職位的任職資格要求數據庫。例如AT&T向員工提供個人職業生涯參考指南，使所有員工都清楚各個業務單位的工作內容，並提供兩份諮詢性表格，一份是按業務領域分類的業務單位清單，另一份是按技能分類的業務領域。
員工自我測評系統和數據庫制度。構建完善的測評系統，提供多種測評工具，並針對每個員工的測評結果建立個人檔案，記錄每個員工的成長過程和職業發展階段。
規範科學的職業發展培訓體系制度。建立對主管人員、員工以及人力資源管理人員和內部培訓人員的多方位培訓體系。例如，AT&T不僅對各級主管和員工，制定了開展職業生涯開發討論活動的指導原則，還對培訓教員進行培訓，輔導各業務單位的人力資源負責人掌握員工職業生涯開發系統及其各項工具，使他們可以對本部門的人力資源代表進行培訓。
多重職業發展路線以及崗位輪換制度。明確員工職業發展的多種路徑，保證員工有多種選擇，並且保證企業內部的員工崗位輪換，使員工享受自由選擇職業發展的樂趣，提高員工的滿意度和忠誠度。
職業生涯設計程序制度。根據企業實際，確定職業生涯規劃的具體執行程序。一般來講包括員工的自我評估、實際檢驗、目標設置、確定職業生涯路線、制訂行動計劃、評估與反饋和行動計劃等步驟。很多企業都將這些程序與員工的績效管理工作程序結合在一起，實現職業生涯開發與績效改進之間的互動發展。當然這種程序制度必須是根據企業經營的實際需要來設定。
員工職業生涯規劃的監管制度。主要是對各部門、各級管理人員以及員工在職業生涯規劃過程中分配的權利、承擔的責任和義務進行相應的管理和監督。主要體現為將基礎制度落實到各個部門和各級管理人員，明確企業、主管人員和員工三個層面的責任、權利和義務，有序開展員工職業生涯規劃工作，並且監督該項工作的進展和執行情況。
四、企業員工職業生涯規劃的方法和技巧
企業內的職業生涯規劃，首先它是一個系統工程，絕不是員工個人的事，也不是企業一方的事，更不是某個部門的事。它需要組織主要負責人的全力支持，需要人力資源及所有其它相關部門的全力配合。
組織層面的職業生涯管理，主要是從組織上、制度上及職業生涯管理體系上對組織內的個人職業生涯規劃提供相應的保障。通常，企業組織需要設立相對獨立的職業生涯委員會來負責企業員工職業生涯管理事宜，組織編寫生涯手冊，對企業組織的整體職業生涯管理進行指導。通過舉辦生涯討論會及職業生涯諮詢等手段來幫助員工進行職業生涯規劃。通過大量企業案例總結，對於生涯發展不同階段的員工需要組織提供不同的解決方案，具體來說可概括為：避免和減輕與新員工的現實震動(Reality Shock)；幫助年輕員工儘快找到職業錨（Career Anchors）；幫助立業與發展期員工專心發展；幫助生涯中期員工識別生涯高原（Career Plateau）；實現生涯轉變(Career Transition)；幫助生涯後期員工退休準備與退休。
在生涯管理諮詢實踐中，企業組織可以通過下列方法來促進員工的職業發展。這些措施包括：建立企業職業資源中心，暢通內部勞動力市場信息，招聘時優先考慮企業內員工；及時提供績效反饋意見；給員工提供培訓學習及輪崗晉陞機會；控制工作壓力強度、關注員工健康；協調員工的家庭生活與工作生活；舉辦關節點儀式；年終成長盤點大會；提供生涯發展諮詢，特別是藉助外部專業職業諮詢機構的支持效果更佳。
生涯管理不是人力資源管理的獨立內容，它是一種新的管理哲學的導入過程。而當新的管理哲學被貫徹之後，最終將形成生涯導向的人力資源管理模式。
五、員工職業生涯發展與組織發展的匹配
對於職業生涯發展，組織與員工間有着不同的目標和出發點。組織的職業生涯規劃側重在確定組織未來的人員需要、安排職業階梯、評估員工的潛能、實施相關的培訓與實踐，進而建立起有效的人員配置體系和接替計劃。而員工個人的職業生涯規劃，則更多關注在認識自身的能力和興趣、設定職業發展的目標、評估組織內外部的發展機會、通道及可能性等。
美國麻省理工學院斯隆管理學院教授、著名的職業生涯管理學家施恩根據其多年的研究，提出了組織發展與員工職業發展的匹配模型。在匹配模型中，施恩強調組織與員工個人間應該積極互動，最終實現雙方利益的雙贏——組織目標的實現及員工的職業發展與成功。施恩還認為，組織在整個的職業生涯發展過程中，將通過新員工入職培訓完成新員工的“社會化”過程，並通過針對性的培訓、全面的績效管理、工作輪換及工作重新設計等有關的人力資源管理活動，幫助員工提升職業技能，把握職業發展機會。
向陽職業生涯規劃專家認為，在整個的組織發展與員工職業生涯發展的互動過程中，員工的職業生涯發展應該首先服從並匹配於組織的發展，員工職業生涯發展與組織發展的匹配與協調，是員工職業生涯成功發展的關鍵。這是因為：
（1）組織是員工職業生涯發展的依存載體。員工只有在組織環境中，從事專門的工作或活動，才能發揮自身的能力和智慧。
（2）企業組織所實施的所有經營管理行為（包括戰略決策、技術創新、銷售與客戶滿意、人力資源管理及員工職業生涯規劃、成本控制、質量改進等），都是服從於企業組織的經營發展需要這一根本目的的。