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電鍍廠管理模式調整思路

白雲飄飄範文網 編輯:pp958

  一、前言

  2003年7月以來,公司對**電鍍廠運行體制進行了改革,從人力、物力和資金等各方面給予了充分的支持,較好改善了電鍍廠的經營環境。在此基礎上確定了2004年電鍍廠經營目標是確保控虧50萬元,努力奮鬥達到平過水平;分解責任目標是變動成本每dm2控制在0.54元以內,電鍍出槽合格率達到98%以上,綜合合格率達到95%以上,三包質量損失確保控制在60萬元以內、努力奮鬥達到42萬元以內,蘭坯入庫計劃按時完成率達到80%以上,外接業務收入確保達到300萬元、努力奮鬥達到400萬元,資金占用不超過155萬元。從1-2月份的運行結果看,發展勢頭非常不妙,嚴重偏離了預定目標,現行內部管理模式仍不能適應企業發展的要求。介於此,有必要對現有的運行管理模式和存在的問題進行反思。

  二、調整的目的

  為了進一步強化基礎管理,細化考核責任單位,深入細緻的開展基礎管理工作,激發各級員工的積極性,確保完成當期的進度、質量、成本任務,確保實現控虧經營目標,最終將我廠發展成為西南地區同行業中質量最優、成本更廉、綜合競爭實力最強的可持續發展的企業,經公司領導和辦公會研究決定,對現行的管理模式進行調整。以電鍍工段為核心,引入競爭上崗、績效考核承包的管理模式,電鍍工段長實行競爭上崗、擇優錄用,操作員工實行優化組合,不良淘汰的制度,將經濟責任指標分解落實到每一位員工。

  三、調整的基本思路

  ㈠.生產組織機構調整

  1、將鍍后環節和機電維修從現有電鍍工段中剝離出來。將電鍍三條生產線分別設置為電鍍一工段(包括一線和三線),電鍍二工段(包括電鍍二線)。獨立進行內部經濟指標的核算。

  2、打砂環節仍採取外協加工模式,即維持現行外協模式不變。

  3、前處理、退鍍、磨床仍維持現行管理模式不變,即以生產組的形式由總調室直接管理,進度、質量、成本等主要經濟指標獨立考核。

  4、將烘漆、抹件、拋光、裝箱等鍍后環節與現有的裝配組合併設為鍍后工段。鍍后工段按工藝環節下設四個組,進度、質量、成本等主要經濟指標獨立考核。

  5、以上各生產單位仍歸口總調室進行統一的生產調管理。

  6、機電、掛具與鍋爐從電鍍工段剝離后成立維修組,直屬厂部管理。

  ㈡.人員聘用制度

  電鍍一工段工段長和電鍍二工段工段長實行競爭上崗,擇優聘用制,其餘工段長及部門負責人實行行政聘用制;工段長以下崗位自2月25日起全員就地下崗,由工段長擇優錄用,報厂部批准后重新上崗,2月26日,在新的機構中未能被聘任上崗者,就地下崗,於2月28日前到廠人事部門辦理相關離廠手續。新機構的人員編製情況由工段長報厂部備案后執行。工段長需在廠外新招聘人員上崗,應按規定完成審批手續。(具體的定崗定員情況見《2004年定崗定員表》)

  ㈢.工資分配與考核

  1、電鍍工段

  電鍍工段設崗位工資總額,其管理人員的聘用及人數由工段長進行確定。厂部按現行的計件工資標準對電鍍工段結算計件工資總額。計件工人工資分配辦法由工段長制定,報厂部批准後由工段長組織實施。厂部以工段的計件工資總額的15%和工段的崗位工資總額為考核對象按百分制考核辦法執行考核。

  2、其餘工段

  其餘管理人員實行崗位工資制,並分別按各崗位業績考核指標實施考核,鍍后工段,前處理、退鍍、磨床計件工資總額的15%與各工段工作業績考核指標掛鈎考核,維修組實行包干工資,與全廠設備故障率及維修材料費等指標掛鈎考核。

  3、具體的分配考核辦法見《2004年分配考核方案》(在原基礎上有修訂完善)