一、前言
2003年7月以來，公司對**電鍍廠運行體制進行了改革，從人力、物力和資金等各方面給予了充分的支持，較好改善了電鍍廠的經營環境。在此基礎上確定了2004年電鍍廠經營目標是確保控虧50萬元，努力奮鬥達到平過水平；分解責任目標是變動成本每dm2控制在0.54元以內，電鍍出槽合格率達到98％以上，綜合合格率達到95％以上，三包質量損失確保控制在60萬元以內、努力奮鬥達到42萬元以內，蘭坯入庫計劃按時完成率達到80％以上，外接業務收入確保達到300萬元、努力奮鬥達到400萬元，資金占用不超過155萬元。從1-2月份的運行結果看，發展勢頭非常不妙，嚴重偏離了預定目標，現行內部管理模式仍不能適應企業發展的要求。介於此，有必要對現有的運行管理模式和存在的問題進行反思。
二、調整的目的
為了進一步強化基礎管理，細化考核責任單位，深入細緻的開展基礎管理工作，激發各級員工的積極性，確保完成當期的進度、質量、成本任務，確保實現控虧經營目標，最終將我廠發展成為西南地區同行業中質量最優、成本更廉、綜合競爭實力最強的可持續發展的企業，經公司領導和辦公會研究決定，對現行的管理模式進行調整。以電鍍工段為核心，引入競爭上崗、績效考核承包的管理模式，電鍍工段長實行競爭上崗、擇優錄用，操作員工實行優化組合，不良淘汰的制度，將經濟責任指標分解落實到每一位員工。
三、調整的基本思路
㈠.生產組織機構調整
1、將鍍后環節和機電維修從現有電鍍工段中剝離出來。將電鍍三條生產線分別設置為電鍍一工段（包括一線和三線），電鍍二工段（包括電鍍二線）。獨立進行內部經濟指標的核算。
2、打砂環節仍採取外協加工模式，即維持現行外協模式不變。
3、前處理、退鍍、磨床仍維持現行管理模式不變，即以生產組的形式由總調室直接管理，進度、質量、成本等主要經濟指標獨立考核。
4、將烘漆、抹件、拋光、裝箱等鍍后環節與現有的裝配組合併設為鍍后工段。鍍后工段按工藝環節下設四個組，進度、質量、成本等主要經濟指標獨立考核。
5、以上各生產單位仍歸口總調室進行統一的生產調管理。
6、機電、掛具與鍋爐從電鍍工段剝離后成立維修組，直屬厂部管理。
㈡.人員聘用制度
電鍍一工段工段長和電鍍二工段工段長實行競爭上崗，擇優聘用制，其餘工段長及部門負責人實行行政聘用制；工段長以下崗位自2月25日起全員就地下崗，由工段長擇優錄用，報厂部批准后重新上崗，2月26日，在新的機構中未能被聘任上崗者，就地下崗，於2月28日前到廠人事部門辦理相關離廠手續。新機構的人員編製情況由工段長報厂部備案后執行。工段長需在廠外新招聘人員上崗，應按規定完成審批手續。（具體的定崗定員情況見《2004年定崗定員表》）
㈢.工資分配與考核
1、電鍍工段
電鍍工段設崗位工資總額，其管理人員的聘用及人數由工段長進行確定。厂部按現行的計件工資標準對電鍍工段結算計件工資總額。計件工人工資分配辦法由工段長制定，報厂部批准後由工段長組織實施。厂部以工段的計件工資總額的15％和工段的崗位工資總額為考核對象按百分制考核辦法執行考核。
2、其餘工段
其餘管理人員實行崗位工資制，並分別按各崗位業績考核指標實施考核，鍍后工段，前處理、退鍍、磨床計件工資總額的15％與各工段工作業績考核指標掛鈎考核，維修組實行包干工資，與全廠設備故障率及維修材料費等指標掛鈎考核。
3、具體的分配考核辦法見《2004年分配考核方案》（在原基礎上有修訂完善）