“帶着老兄弟姐妹們一道走一程”
——記國企改制企業上海曙光燈具公司黨支部書記、總經理徐烽
一個不懂技術、不懂生產，且身患嚴重疾病、時年已54歲的國企政工幹部，在短短的5年中帶領十幾名職工使一個瀕臨倒閉的國企改制老企業煥發了青春，新產品迭出，成為我國坦克等裝甲兵器、風力發電機和列車的防爆照明燈具的指定供應商，人均年產值從2006年的數千元到2011年達到了60餘萬元，至今已持續了3年，這不愧為是一個奇迹！
創造這個奇迹的人，就是上海曙光燈具公司(以下簡稱“曙光廠”）黨支部書記、總經理徐烽。
近日，記者專程到該公司進行了採訪，聽到了很多動人的故事。
“把這副擔子接下來真的不容易”
徐烽告訴記者，“曙光廠有過輝煌的昨天，也經歷了積重難返的困惑。曙光廠成立於1954年，至今建廠已60年。上世紀70年代初我們開始生產軍工產品，當時我國生產的坦克上的紅外探照燈，就是曙光廠生產的。當時能生產這個產品的僅有美國、英國、法國和蘇聯等幾個科技比較發達的國家。當我們接到試製任務時，我們還沒有見過這樣的燈。就是靠着技術攻關，我們把紅外探照燈做出來了，部隊試用后很滿意，我們廠因此成為我軍坦克紅外探照燈的專供生產廠。當時，軍品的訂單很多，利潤達到一年可建一個曙光廠。
上世紀80年代初，軍品訂單大幅下降。2005年8月上級任命我當黨支部書記和廠長時，工廠已瀕臨倒閉，300多個職工，年產值僅200多萬，工資已經幾個月沒發。這時候，工人上班也沒有活干，有的職工上班時買了菜就在廠里的一樓揀菜，大家戲稱為‘食堂’，二樓車間的工人上班就是打牌，大家戲稱為‘棋牌室’，三樓是辦公室，管理人員上班就是玩電腦，大家戲稱為‘網吧’。
2005年11月，集團公司改制，我們屬於廣廈控股明凱投資（集團）有限公司，集團要求我們對企業進行改制，要搞活機制。從2006年到2009年，我們廠實行承包責任制。到2009年公司實現了第二次改制，由經營者個人承包，把公司買下來。
2006年初，曙光廠改制，集團領導叫我當總經理接這個攤子。一開始我堅決不接，因為我家庭無後顧之憂，我也面臨退休，身體又不好，一旦接盤，搞得好還好，搞得不好身敗名裂。這時候，廠里一些四、五十歲的老兄弟姐妹希望我接盤，再帶他們一段。面臨這個局面，我真是進退兩難，我有整整三天沒有睡着覺。我想到自己曾經是國企的黨員幹部，是組織上培養了我，是廠里培養了我。同時，我也考慮到這些共事多年的四、五十歲的同事都是家裡的頂樑柱，一旦無人接盤，工廠倒閉了，他們別無所長，在社會上很難找到合適的工作，一家人的生活就困難了。於是，我告訴集團黨委我決定接盤，帶着老兄弟姐妹們一道走一程。”
關於當時的情況，徐烽的同事們記憶猶新。負責財務的王偉萌副總告訴記者，“當時我勸他不要接，因為我怕他的身體頂不住。他有很嚴重的心臟病，從92年起，就多次在辦公室里發病昏倒了，不省人事，膽小的都被他嚇死了。但是當徐總決定接盤時，我決定幫他一起做。”
徐烽告訴記者，“我接盤時，廠里有300多人，企業由國企改製為民營，與職工協商解除勞動合同。一些職工想不通，我們幾個領導被人打，被人罵，有人還到我家裡吵鬧，要住在我家裡，問我要飯吃。廠里職工上訪不斷，舉報信不斷。這時候，公司也顧不上安排生產了。最終，解決職工解除勞動關係的矛盾靠什麼？還是要靠上級。集團成立了改制企業職工分流中心，終於把職工的勞動關係處置完了。職工分流后，公司的職工人數由300多人減少到10多人，勞動關係理順了，廠里的包袱減輕了，使曙光廠有了發生轉機的可能。
負責民品的張增利副總告訴記者，“當時，徐烽把總經理的職務接下來后問我怎麼辦？我說，現在要上很難，你如果決定要上，我可保你3個月的生產任務，後面的我就不能保證了，因為我也準備走了。徐總很有勇氣、有魄力、敢做敢當。他原來是當書記、搞工會工作的，不搞業務，對技術、生產、銷售都是不熟悉的，把這副擔子接下來真的不容易。這幾年下來，廠里發展不錯。徐烽主要是用人得當，知道每個人心裡想什麼，管理也得當。原來我講只做3個月的，結果做到了現在。”
“接下了這個工程，救了我們廠”
這時候，有一個機會來到了曙光廠。張增利副總告訴記者，“外高橋電廠二期擴建工程有一份300多萬元配套防爆燈具的訂單，我感到接下來對公司有好處，可是廠里無法安排生產，我不敢接。他知道后，叫我接下來，其它的事他想辦法解決。當時，廠里的情況很不好，可是他有魄力就接下來了。在施工中，我們遇到了很多困難，因為我們要向甲方7個分包施工單位供貨，有大量的供貨合同和協調工作要做，徐總帶着我們把這些問題都解決了。這個工程做了一年半，成為樣板工程，名氣出去了。這是國內第一個2台100萬KW超臨界發電機組的附屬配套工程，包括車間防爆燈具、室內照明、路燈和景觀照明等。”
徐烽告訴記者，“我們廠，原來研發、設計、生產、銷售是自成體系的，後來生產基地動遷了沒有再建，廠里的生產設備也被前任廠長拿去抵債了。現在，單子接下來了，要組織生產，我們沒有廠房和設備。幸虧，我原來做過13年供銷科長，熟悉原來的協作加工單位。有2家配套單位的生產條件比較好，一家在上海浦東張江，一家在浙江餘姚，我把單子給了他們，委託他們加工。”
王偉萌副總插話說，“當時財務沒有錢，廠里已經2個月沒發工資，6個月沒交社保的四金。委託加工要付一筆預付款，徐總當了13年供銷科長，他說給錢，就一定會按時付給人家的，人家相信他。結果我們一分錢沒付，就憑着徐總的信譽，人家就安排生產了，幫助我們度過了難關。”
徐烽插話說，“當時廠裡面臨倒閉，就是廠里好的時候像這樣的大單子也不敢接。因為，需要一大筆資金，需要安排生產，而這些條件廠里都不具備。”
張增利副總說，“接下了這個工程，救了我們廠，也使大家增強了信心。”
“按國企的思路管理，按市場的規則辦事”
局面打開了，曙光廠今後該怎麼發展？
徐烽告訴記者，“曙光廠的主要產品是防爆燈具，這在石化、煤礦、風電行業使用廣泛，第二大產品是軍工產品，應該說這兩個產品相當不錯。
我感到曙光廠要翻身，還是要面向市場，要在企業機制上引進民營企業的一些成功做法，按國企的思路管理，按市場的規則辦事。
根據廠里生產的產品情況，我們感到在防爆燈具方面我們已無法與人競爭。在曙光廠下滑的這10年中，原來為我們做配套的防爆燈具企業都已經發展起來了，有的年產值達到了近10億元，我們企業的現狀是沒有能力與他們競爭的。我們通過對產品和職工情況的分析，認為軍品市場一般企業很難進入，我們已經在裡面了。因此，在軍品方面我們的優勢超過了防爆燈具，應該充分利用這個優勢，以軍品生產為龍頭，把軍品新產品的開發作為企業發展的重中之重。軍品不能限於原來生產的傳統產品紅外探照燈，而是應該形成系列，並且以生產防爆燈具的技術開發軍品。
改制前，因收入太低，設計人員和技術人員都跳槽去了其他單位。廠里的設備，都已經被前任領導拿去抵債了。我真是要人沒人，要設備沒有設備。如果要恢復生產，這些問題必須馬上解決。這些問題解決了，廠里就會好起來，這些問題不解決，企業就會被消滅，我們要求大家把廠里的事當做家裡的事來辦。
沒有技術人員，怎麼辦？向社會要。我找了原曙光廠的設計師，作為我們的外聘總工程師，我與他簽了協議，所有的新品開發、技術管理和質量控制都由他全權負責。開發新品以他為龍頭，他可以找人來一起幫助設計。設計出來的新產品，如果實現了市場銷售，我則與他分成。曙光廠養不起科技人員，有了這個協議后，則新產品實現了市場銷售後，他可以得到一塊活的經濟回報。知識分子和科技人員重視物質利益，但更看重精神鼓勵。新產品問題，我派他出去談，以我們公司總工程師的身份有權決策和拍板，使他感到自己受到了充分的信任，是曙光廠的人。
對外的政策有了，關鍵還是要靠內部的人來做，要靠內部的人來管。原來我們國企專業分工很細，有供銷科、生產計劃科、質量科、技術科及中心試驗室等“九科一室”。改制后，我們廠在職職工9個人，加上退休返聘的9個人，共18個人，這點人，是不可能像國企那樣分成那麼多部門的，怎麼辦？針對廠里的實際情況，經過仔細斟酌，我決定把原來國企的“點管理”改變為“線管理”。我把企業管理分成軍品、民品、財務與行政管理三條線，設三個部門經理。軍品、民品的部門經理從接訂單到要回全部貨款，都由他一個人負責。財務部門是百搭，在管好錢的前提下，其他如後勤、日常管理方面的事，都由他們管。”
原來，我們的傳統軍品是坦克的外照燈。現在我們生產的燈具已形成系列，裡外照明燈、轉向燈、示廓燈、儀錶燈和組合燈具等都可以生產。總裝廠有新型的坦克、裝甲車設計，其中的燈具只要找我們一家，就全部能夠為他們解決。今年恰逢澳門回歸15周年，12月初的慶祝儀式上受檢閱的裝甲車等選用了我們廠生產的300W強光探照燈。但其中的部分零部件要重新設計，同時在4月份要對整個燈進行評審。時間緊，任務重，我們全力以赴，按時、按質、按量地完成了研製任務。今年4月份到北京參加專家評審會，13個專家一致通過了產品鑒定。在評審會上，專家提出問題，由我們解釋，他們滿意了就簽字，如果13個專家中有一個不簽字，產品就不能通過鑒定。我們就是通過這樣的辦法，自己沒有的就靠社會，以社會的力量來彌補自身的不足，以經濟手段和精神鼓勵相結合來調動技術人員的積極性。
我們就是這樣依靠社會，解決了技術人才問題、新產品開發問題和生產問題。”