企業人力資源規劃方案（一）
一、企業人力資源管理戰略規劃
（一）企業競爭戰略的分析
闡述企業競爭戰略分析的基本依據，以及選擇競爭策略的依據和支撐點。
工作程序和方法：
1、分析企業是屬於技術開發型競爭戰略或是人力資源開發型競爭戰略。前者是以職能組織為中心，主要依靠技術工程師；而後者是以團隊為中心，主要依靠作業小組長和操縱者。兩種競爭戰略發展的最後結果是：前者形成有形資產的積累；後者鼓舞了員工的士氣，建立了融洽的勞動關係。（內部策略）
2、企業要在市場競爭中生存發展，可視具體情況採取產品廉價競爭策略或產品獨特性競爭策略。廉價競爭策略是以自己所生產的產品或提供的服務價廉取勝。產口若懸河獨特性競爭策略是以獨特性產品去佔領市場。事實上，企業在確定競爭策略時，不可能“博採眾長，兼而有之”，所有成功的企業都是專註某一策略，務求提高和發展企業在某一方面的競爭優勢。（外部策略）
3、企業競爭策略的四個支撐點：
（1）企業文化：
官僚式——規章至上，凡事循規蹈矩，要求員工有章可循、有法可依。企業強調結構的正規化、管理的穩定性和持久性。
發展式——強調創新和創業，組織比較鬆散，非正規化，一切注重發展與創新。
家族式——強調人際關係，如同一個大家庭，彼此關心愛護，忠心敬業，發揚企業良好傳統。
市場式——強調市場導向，以產品為中心，按時、按質、按量完成工作目標。
（2）生產技術：不同的技術裝備（產品特徵或客戶特點）對員的素質和技能有不同的要求，它直接對企業員工的招收、選拔和培訓等提出具體標準和要求。
（3）財務實力：企業的財務狀況直接關係到工資福利和保險、招聘能力、勞動關係戶、職業技能開發等人力資源管理職能的發揮。
（4）人力資源管理制度：企業人力資源管理制度是規範企業員工勞動行為以及管理者管理活動的依據和標準，科學有效的制度體系將有利於戰略規劃的實施，以及總體目標的實現。
企業的競爭戰略與策略的制定與實施，是以發展提高自身的核心競爭力，保持競爭優勢為導向的。企業競爭優勢的保持和提高，有賴於企業集體的信念和行為，即有賴於企業人力資源的狀況。
（二）企業人力資源開發戰略與策略的制定
闡述制定企業人力資源開發戰略與策略的基本依據和實施方法
工作程序和方法：
1、制定企業人力資源開發戰略的前提與依據
企業在制定中短期戰略規劃時，注重的是企業內涵的擴大再生產，即把發展戰略的重點集中在人力資源的開發和利用方面。從這種意義上說，企業人力資源的戰略規劃，就是人力資源開發的戰略規劃。
應當充分考慮員工自身發展和素質狀況，並且根據企業各類人員的結構特點，確定開發戰略的目標、方針、政策和策略，以及實現戰略目標的具體措施、步驟和方法。
首先，分析員工自我發展期望與企業發展期望值比較的四種關係在企業內的分佈結構。企業必須制定促進員工與企業同步發展、雙向和諧的人力資源管理策略，並使員工和企業都從舊體制中解脫出來，走向市場，進入市場。
其次，分析企業人力資源質量，主要從“心（心理品質）、腦（知識水平）、手（操作技能）”三個方面的考核分析。
2、企業人力資源質量開發策略的制定
建立有效的企業人力資源質量開發策略，提高員工的職業道德修養和職業技能水平，必須建立起惟下三個重要的基礎支持系統：
（1）定編定崗定員定額系統：
（2）員工績效管理系統：一般由員工能力綜合考評、行為、態度以及工作業績、貢獻考評等分支系統組成。
（3）員工培訓與開發系統：應着重解決三個問題，培訓誰？培訓什麼？如何培訓？
（三）企業人力資源管理策略模式的選擇
1、吸引策略：在企業採取廉價競爭策略時，宜採取科學管理木工（如泰羅制）。其特點是：中央集權，高度分工，嚴格控制，依靠工資獎金保持員工的積極性。
2、投資策略。在企業採取創新性產品競爭策略時，宜採取投資的策略模式。其特點是：重視人才儲備和人力資本投資，企業與員工建立長期工作關係；重視發揮管理人員和技術人員的作用。
3、參與策略。在企業採取高品質產品競爭策略時，宜採取日本企業管理模式。其特點是：企業決策權下放，員工參與管理，使員工具有歸屬感；注重發揮絕大多數員工的積極性、創造性和主動性。
企業人力資源規劃方案（二）
一、人力資源規劃的概念
人力資源規劃是指根據企業的發展規劃，通過企業未來的人力資源的需要和供給狀況的分析及估計、對職務編製、人員配置、教育培訓、人力資源管理政策、招聘和選擇等內容進行的人力資源部門的職能性計劃。
人力資源規劃也稱為人才資源規劃，自70年代起，已成為人力資源管理的重要職能，並且與企業的人事政策融為一體。人力資源規劃實質上就是在預測未來的組織任務和環境對組織要求以及為完成這些任務和滿足這些要求而提供人員的管理過程。不同的人力資源規劃體現了不同的人事政策，一般來說有兩種：一種是僅考慮組織利益的觀點，它認為人力資源規劃就是把必要數量和質量的勞動力，安排到組織的各級工作崗位上；另一種是組織與員工利益兼顧的觀點，認為人力資源規劃就是在保持組織與員工個人利益相平衡的條件下，使組織擁有與工作任務相稱的人力。不管從那種觀點上看，為實現組織的目標與任務，人力資源的數量、質量、結構必須符合組織特定的物質技術基礎，而至於採取什麼方針政策，則取決於企業的經營指導思想。
二、人力資源規劃的功能
1、確保組織在生存發展過程中對人力的需求
組織的生存和發展與人力資源的結構密切相關。在靜態的組織條件下，人力資源的規劃並非必要。因為靜態的組織意味着它的生產經營領域不變、所採用的技術不變、組織的規模不變，也就意味着對人力資源的數量、質量和結構均不發生變化。顯然這是不可能的。對於一個不靜態的組織來說，人力資源的需求和供給的平衡就不可能自動實現，因此就要分析供求的差異，並採取適當的手段調整差異。由此可見，預測供求差異並調整差異，就是人力規劃的基本職能。
2、是組織管理的重要依據：在大型和複雜結構的組織中，人力規劃的作用是特別明顯的。因為無論是確定人員的需求量、供給量、還是職務、人員以及任務的調整，不通過一定的計劃顯然都是難以實現的。例如什麼時候需要補充人員、補充哪些層次的人員、如何避免各部門人員提升機會的不均等的情況、如何組織多種需求的培訓等。這些管理工作在沒有人力資源規劃的情況下，就避免不了頭痛醫頭、腳痛醫腳的混亂狀況。因此，人力資源規劃是組織管理的重要依據，它會為組織的錄用、晉陞、培訓、人員調整以及人工成本的控制等活動，提供準確的信息和依據。
3、控制人工成本：人力資源規劃對預測中、長期的人工成本有重要的作用。人工成本中最大的支出是工資，而工資總額在很大程度上取決於組織中的人員分佈狀況。人員分佈狀況指的是組織中的人員在不同職務、不同級別上的數量狀況。人力資源規劃會在預測未來企業發展的基礎上，對將來組織中不同職務、不同級別的人員進行系統的、逐步的調整規劃，將人工成本控制在合理的範圍之內。
4、人事決策方面的功能：人力資源規劃的信息往往是人事決策的基礎，例如採取什麼樣的晉陞政策、制定什麼樣的報酬分配政策等。人事政策對管理的影響是非常大的，而且持續的時間長，調整起來也困難。為了避免人事決策的失誤，準確的信息是至關重要的。例如，一個企業在未來某一時間缺乏某類有經驗的員工，而這種經驗的培養又不可能在短時間內實現，那麼如何處理這一問題呢？如果從外部招聘，有可能找不到合適的人員，或者成本高，而且也不可能在短時間內適應工作。如果自己培養，就需要提前進行培訓，同時還要考慮培訓過程中人員的流失可能性等問題。顯然，在沒有確切信息的情況下，決策是難以客觀的，而且可能根本考慮不到這些方面的問題。
5、有助於調動員工的積極性。人力資源規劃對調動員工的積極性也很重要。因為只有在人力資源規劃的條件下，員工才可以看到自己的發展前景，從而去積極地努力爭取。人力資源規劃有助於引導員工職業生涯設計和職業生涯發展。
三、企業實施人力資源規劃時應注意那些問題？
1、企業人力資源政策在穩定員工上所起的作用。
2、市場上人力資源的供求狀況和發展趨勢。
3、本行業其它公司的人力資源概況。
4、本行業的發展趨勢和人力資源需求趨勢 。
5、本行業的人力資源供給趨勢。
6、企業的人員流動率及原因。
7、企業員工的職業發展規劃狀況。
8、企業員工的工作滿意狀況。
四、制定人力資源規劃應掌握哪些原則？
1、充分考慮內部、外部環境的變化
人力資源計劃只有充分地考慮了內外環境的變化，才能適應需要，真正的做到為企業發展目標服務。
2、確保企業的人力資源保障
企業的人力資源保障問題是人力資源計劃中應解決的核心問題。它包括人員的流入預測、流出預測、人員的內部流動預測、社會人力資源供給狀況分析、人員流動的損益分析等。只有有效地保證了對企業的人力資源供給，才可能去進行更深層次的人力資源管理與開發。
3、使企業和員工都得到長期的利益
人力資源計劃不僅是面向企業的計劃，也是面向員工的計劃。企業的發展和員工的發展是互相依託、互相促進的關係。如果只考慮企業的發展需要，而忽視了員工的發展，則會有損企業發展目標的達成。優秀的人力資源計劃，一定是能夠使企業個員工達到長期利益的計劃，一定是能夠使企業和員工共同發展的計劃。
五、人力資源規劃的主要內容包括以下幾個方面：
1、晉陞規劃：晉陞規劃實質上是組織晉陞政策的一種表達方式。對企業來說，有計劃地提升有能力的人員，以滿足職務對人的要求，是組織的一種重要職能。從員工個人角度上看，有計劃的提升會滿足員工自我實現的需求。晉陞規劃一般用指標來表達，例如晉陞到上一級職務的平均年限和晉陞比例。
2、補充規劃：補充規劃也是人事政策的具體體現，目的是合理填補組織中、長期內可能產生的職位空缺。補充規劃與晉陞規劃是密切相關的。由於晉陞規劃的影響，組織內的職位空缺逐級向下移動，最終積累在較低層次的人員需求上。同時這也說明，低層次人員的吸收錄用，必須考慮若干年後的使用問題。
3、培訓開發規劃：培訓開發規劃的目的，是為企業中、長期所需彌補的職位空缺事先準備人員。在缺乏有目的、有計劃的培訓開發規劃情況下，員工自己也會培養自己，但是效果未必理想，也未必符合組織中職務的要求。當我們把培訓開發規劃與晉陞規劃、補充規劃聯繫在一起的時候，培訓的目的性就明確了，培訓的效果也就明顯提高了。
4、調配規劃：組織內的人員在未來職位的分配，是通過有計劃的人員內部流動來實現的。這種內部的流動計劃就是調配規劃。
5、工資規劃：為了確保未來的人工成本不超過合理的支付限度，工資規劃也是必要的。未來的工資總額取決於組織內的員工是如何分佈的，不同的分佈狀況的成本是不同的。
六、人力資源的預測方法
1、經驗預測法：經驗預測法是人力資源預測中最簡單的方法，它適合於較穩定的小型企業。經驗預測法就是用以往的經驗來推測未來的人員需求。不同的管理合的預測可能有偏差，但可以通過多人綜合預測或查閱歷史記錄等方法提高預測的準確率。要注意的是經驗預測法只適合於一定時期的企業的發展狀況沒有發生方向性變化的情況，對於新的職務或者工作的方式發生變化的職務該辦法不合適。
2、現狀規劃法：現狀規劃法假定當前的職務設置和人員培植是恰當的，並沒有職務空缺，所以不存在人員總數的擴充。人員的需求完全取決於人員的退休等情況的變化。所以，人力資源預測就相當於對人員退休等情況的預測。人員的退休是可以準確預測的，人員的離職包括人員的辭職、辭退、重病等情況是無法預測的，通過歷史資料統計和分析比例，可以更為準確地預測離職人數。現狀規劃法適合於中、短期的人力資源預測。
3、模型法：模型法是通過數學模型對真實情況進行實驗的一種方法。模型法首先要根據自身和同行業其它企業的相關歷史數據，通過數據分析建立數學模型，根據模型去確定銷售額增長率和人員數量增長率之間的關係，這樣就可以通過企業未來的計劃銷售增長率來預測人員數量增長。模型法適合於大、中型企業的長、中期人力資源預測。
4、專家討論法：專家討論法適合於技術型企業的長期人力資源預測。現代社會技術更新非常迅速，用傳統的人力資源預測方法很難準確預計未來的技術人員的需求。相關領域的技術專家由於把握技術發展的趨勢，所以能更加容易對該領域的技術人員狀況作出預測。為了增加預測的可信度可以採用二次討論法。在第一討論中，各專家獨立拿出自己對技術發展的預測方案，管理人員將這些方案進行整理，編寫成企業的技術發展方案。第二次討論主要根據企業的技術發展方案來進行人力資源預測。
5、定員法：定員法適用於大型企業和歷史久遠的傳統企業。由於企業的技術更新比較緩慢，企業發展思路非常穩定，所以每個職務和人員編製也相對確定。這類企業的人力資源預測可以根據企業人力資源現狀來推比出未來的人力資源狀況。在實際應用中，有設備定員法、崗位定員法、比例定員法和效率定員法等幾種方式。
6、自下而上法：自上而下法就是從企業組織結構的底層開始的逐步進行預測的方法。具體方法是先確定企業組織結構中最底層的人員預測，然後將各個部門的預測層層向上匯總，最後定出企業人力資源總體預測。由於組織結構最底層的員工很難把握企業的發展戰略和經營規劃等，所以他們無法制定出中長期的人力資源預測。這種方法適合於短期人力資源預測。
七、人力資源規劃的步驟
1、弄清企業的戰略決策及經營環境，是人力資源規劃的前提。不同的產品組合、生產技術、生產規模、經營區域對人員會提出不同的要求。而諸如人口、交通、文化教育、法律、人力競爭、擇業期望則構成外部人力供給的多種制約因素。
2、弄清企業現有人力資源的狀況，是制訂人力規劃的基礎工作。實現企業戰略，首先要立足於開發現有的人力資源，因此必須採用科學的評價分析方法。人力資源主管要對本企業各類人力數量、分佈、利用及潛力狀況、流動比率進行統計。
3、對企業人力資源需求與供給進行預測，是人力資源規劃中技術性較強的關鍵工作，全部人力資源開發、管理的計劃都必須根據預測決定。預測的要求是指出計劃期內各類人力的餘缺狀況。
4、制訂人力資源開發、管理的總計劃及業務計劃，是編製人力資源規劃過程中比較具體細緻的工作，它要求人力資源主管根據人力供求預測提出人力資源管理的各項要求，以便有關部門照此執行。
5、對人力資源計劃的執行過程進行監督、分析，評價計劃質量，找出計劃的不足，給予適當調整，以確保企業整體目標的實現。