——新飛換帥（紀實）
送別了主帥劉炳銀，新飛的第二號人物——總經理李根同志才逐漸浮出水面，並一時成為公眾和媒體關注的焦點。
“李根何許人也？”
“李根掌控下的新飛今後將何去何從？”是“蕭規曹隨”，輕車熟路地劃一道劉炳銀時代的延長線？還是繼承創新，率領新飛另闢蹊徑，開始新飛“二次創業”新的征程？……
新飛員工在關注；
新鄉人民在關注；
河南父老鄉親在關注；
整個中國家電界在關注……
從“下鄉知青”到新飛員工
早在上個世紀七十年代初期，中國還處在“十年動亂”之中。在那個既荒唐可笑而又可悲可嘆的“極左思潮”橫行的年代，由於老革命的父親還背着莫須有的“歷史問題”的罪名，作為一個“可教育子女”的李根，高中還沒有畢業就被卷進了“知識青年上山下鄉”的浪潮，身不由己地來到新鄉市郊區的一個生產隊插隊“落戶”，不僅在農村這個“廣闊天地”里“接受貧下中農再教育”，而且在那裡一待就是將近5年的時光。
“看小知老”，一斑窺豹。這話不無道理。人的一生也許掌握不住自己的命運，但是只要把握住自己的良心和做人的道德底線，就會受到社會的尊重。自幼生性倔強，豁達開朗的李根並沒有屈服於命運的擺布，而是暗暗發誓：“我就不相信我這個‘可教育子女’在‘廣闊天地’里就不能‘大有作為’！”果然，功夫不負有心人。三個月之後，李根不僅精通了犁耬鋤耙等全部農活，成了聞名全村“年輕的老把式”，而且還被社員群眾一致推舉為生產隊隊長。從此之後，李根的組織才能、溝通才能和管理才能便逐漸被凸顯出來。直到三年之後，李根硬是將一個人均日勞動力價值只有一毛多錢的生產隊提高到了一元多人民幣，這在當時“一窮二白”的貧困農村也稱得上一個奇迹了。如今，一晃30多年過去了。關於這段往事的許多細節也許都被人們淡忘了，然而，為50畝玉米地排澇保收的故事卻令李根刻骨銘心，永遠不會忘懷；以致時隔30多年之後，李根在接受《中華兒女》雜誌社記者任宏鑫同志採訪時還津津樂道地談起這件事。
那是一片50多畝大的低洼之地，偏又遇上那年八月的連陰暴雨天，正在拔節生長的玉米一下子全部被大水漫灌。如果不及時將田地里的積水排出去，禾苗就會因長時間被雨水浸泡而死亡。眼看着這片玉米地又要顆粒無收，社員們瞅着直揪心。正在大家一籌莫展的時候，李根急農民之所急，幫農民之所需，找熟人，托關係，從市裡借來一台抽水機，並與同時下鄉的一名知青在田邊搭起一間茅庵，吃住在田間，雨下泵抽，堅守了十多個晝夜，硬是保住了那片玉米的生命，收割時獲得了較好的收成，受到了全隊社員群眾們的一致擁戴。時至今天，那個生產隊的農民兄弟只要一提起李根，都誇他勤謹能幹，有“主心骨兒”。
其實，據李根同志自己講，他讀小學一年級的時候，並不“顯山露水”，甚至還是班裡比較頑皮的一個學生。但是，到了第二學期，當老師和同學們一致推舉他當班長的時候，李根一下子好像長了好幾歲，成熟得跟“小大人”一樣，甚至就連思維方式也發生了“根本性的轉變”和“質的飛躍”。打那以後，李根從小學到中學時代就一直當班長，堅持德智體全面發展，甚至少年時代還曾在這個出過張立、劉國梁等乒乓球名將並有着“乒乓球世界冠軍搖籃之鄉”的新鄉市少年乒乓球隊接受過正規訓練，並且成績相當突出，如果不是受“文化大革命”的影響和干擾，說不定還有可能成為國家乒乓球隊的一名隊員哩。聯繫到後來當生產隊隊長的特殊經歷，李根深有感觸地說：“別小看學生時代的‘一班之長`和‘知青’時代的‘一隊之長`，這可是我人生的一大筆寶貴財富。作為一個成功的管理者，能不能從管理經歷中汲取經驗，能不能與群眾打成一片，這一點至關重要；否則，再有能耐的人也將一事無成……”
1975年，鄧小平同志重新出山之後，“知識青年”結束了“再教育”的歷史開始返城。也就是在那一年的11月，李根同志幸運地走進了新飛電器公司的前身——新鄉市無線電設備廠的大門，在機修車間當了一名普通工人。
“璞玉渾金”，自然閃光。憑着踏實勤謹的作風，李根同志從鍛工到鉗工，干一行愛一行，愛一行鑽一行，鑽一行干好一行，很快就贏得了工人師傅和員工們的信任。短短一年的時間，李根就被員工推舉當上了工段長；之後，又歷任車間副主任、黨支部副書記等職，並連續8年被評為勞動模範。1983年，李根同志又以優異成績考入河南師範大學企業管理專業深造，畢業之後，重返新飛公司擔任生產計劃處處長。
從“大內總管”到“執掌帥印”
有媒體報道稱，新飛老帥劉炳銀同志在世時，並沒有跡象明確表明李根就是繼任者。
此論既對又不對，但是說來話長。
要說李根始終就是劉炳銀“精心挑選和長期培養的接班人”，這話說得也未免“政治味”過濃了點兒。說得直白實際一些，劉炳銀同志是人不是神。一個連小學四年級都沒有讀到頭的農民子弟，能有多少“深謀遠慮”和“神機妙算”，誰都心知肚明。其實，現實生活中，劉炳銀也是一介凡夫俗子，既食人間煙火，也有七情六慾。平時高興起來，喜歡給部下“戴戴高帽”，甚至不分尊卑長幼和場合，跟大家開開玩笑，圖個高興。公出閑暇時，還愛召集部下打打撲克，下下象棋，抓把麻將。贏了，會像孩子一樣哈哈傻笑不停；輸了，照樣會自覺地往自己臉上貼紙條，鑽桌子，翻跟頭，掏腰包。煩惱的時候，還會發脾氣，甚至拍桌子，打板凳，摔東西。然而，劉炳銀即使“大發雷霆”的時候，也絕不會口出粗話、髒話，咒老罵少，讓八輩祖宗遭罪，頂多就是不顧情面地諷刺個人、挖苦個人而已。關於這一點，只有對有他深入了解，觀察特別細心的人才能得出這個結論。不過要知道，劉炳銀諷刺、挖苦人的“水平”是很高的，“招數”也是很多的，有時會讓人感到很沒有面子，甚至讓人難以接受。譬如對待“龐秘”法增兄弟以及我等這般“文人”，不管怎麼說，都為他寫過多年文章和講話稿了，啥場面沒經歷過，也算是他的“御用文人”了罷。然而，合他口味了，他會把你誇得“文聖人”一般；不合他口味了，他甚至會脫口而出：“還天天寫文章嘞，你懂個主謂賓定狀補不懂呀……”他居然成了寫文章的高手了。又譬如，他想利用人事任免槓桿給某個管理幹部施加點壓力，就會冷不防地冒出一句：“別以為離了你地球就不轉圈兒了，免了你不就是少個蛤蟆蝦嗎？”再譬如，對待夾不緊“尾巴”而鬧情緒或者想“跳槽”的技術人員，他會毫不客氣地說：“世上三條腿的蛤蟆不好找，像你這樣靠兩條腿走路的人遍地都是。”同樣也不例外，對待屬下即便是像李根等這樣的新飛高層人物，劉炳銀高興時會把你誇成“一朵花兒”，生氣時照樣也會把你挖苦成“豆腐渣兒”，甚至還會脫口就說：“像你這樣的副總人才，我一天能培養仨……”天長日久，“家常便飯”，習慣成自然，大家也就見怪不怪了。至於等到後來新飛的產業做大了，劉炳銀則完全將新飛的事業當做自己家庭的事情去對待，“不近人情”的事似乎就多了起來。特別是到了晚年，劉炳銀的健康狀況越來越差，緊接着又被查出胃癌到上海住院治療，麻煩跟着就來了。譬如，新飛哪位高層假若要到醫院去看望他，可千萬不敢使用“你放心吧”或者“你安心養病把，公司的事兒由我們來辦”之類的忠言對他相勸，那樣他就會很不耐煩地說：“站那兒說話不腰痛！我像老母雞暖小雞娃一樣，好不容易把新飛從不大點兒養大了，我放心得下，安心得了嗎？……”劉炳銀同志對自己多年來形成的“事必躬親”的習慣一下子割捨不掉，這非常自然，也不難理解。但是，自己既割捨不下，又不能再親理“朝政”，還仍然依靠事無巨細聽彙報，或者僅憑道聽途說去“拍腦袋”，這就很難保證所作決策萬無一失。況且，新飛當時某些“近臣”所提供的“道聽途說”本身就有可圈可點之處，這就更加難免不留下“貽笑大方”的故事了。聯繫到新飛後來“走馬燈”似的頻頻換人，甚至一天之內下達10多位“總裁助理”的人事安排，其荒唐可笑與匪夷所思，或者留下幾樁“冤假錯案”，自然就不足為奇了。不過，這完全都是劉炳銀的脾氣個性使然，大可不必同他較真兒；事情過去以後，他該對誰好，照樣如同兄弟姊妹一般。只要你能跟劉炳銀混到這個份兒上，不會沒有這種切膚感受。誰也不會因為自己在他面前受到一點“羞辱”和委屈，就改變劉炳銀新飛員工心目中的地位，更不會改變“沒有改革開放就沒有今天的新飛，沒有劉炳銀就沒有新飛的今天”這個已被實踐所證明了的千真萬確的結論。
要說此前李根作為劉炳銀的繼任者和接班人連一點跡象都沒有，這話也不符合新飛當時的實際。其實，早在1990年11月，李根就被劉炳銀提拔到新鄉電冰箱廠廠長助理的重要崗位上加以重用。一年之後，即1991年12月，李根又被劉炳銀提拔成河南新飛電器集團第一副總經理（常務副總經理），成為新飛名副其實的第二號人物。直到2000年12月，劉炳銀同志因被查出胃癌而住進上海第二軍醫大學附屬醫院數月之後，為方便劉炳銀同志出席會議，新飛電器公司董事會安排在上海召開。從劉炳銀同志的健康因素考慮，董事會決定只讓他保留河南新飛電器有限公司董事長一職，而總經理的職務則正式由李根同志出任。在劉炳銀執掌新飛長達十多年的過程當中，李根連升數級，直至登上“萬人之上，一人之下”的“寶座”，這絕非歷史的“偶然”。況且，李根同志是在劉炳銀身患重病的“非常時期”被委以重任的，可以毫不誇張地說，當時的新飛依然是劉炳銀“一言九鼎”的時代，怎麼能說李根作為新飛老帥劉炳銀的繼任者連一點跡象都沒有呢？這種論調顯然是站不住腳的。
李根一向以平易近人，嚴謹務實著稱，“高調做事，低調做人”是他的本色。從做新飛生產計劃處處長開始，直到升任新飛公司總經理，李根始終都在心無旁騖地為劉炳銀全力推行“兩競雙高”的運行機制扎紮實實地做着內部基礎管理工作。從推行“看板管理”、“定置管理”、“四全高檔化管理”直到“5S”、“6個西格瑪”、“九化一保存管理”，李根不僅協助劉炳銀把新飛冰箱的產品質量和品質做到了極致，而且還將新飛的企業管理工作做出了獨到而鮮明的特色，做到了國內同行的先進水平，做成了河南省乃至全國輕工企業的一塊“樣板”，被員工們親切地呼為“根兒哥”，並送給他一個新飛“大內總管”的雅號。只是由於李根同志長期以來一直埋頭新飛的內部管理，既不愛在公眾場合“拋頭露面”，又很少與新聞媒體打交道的原因，所以，李根對新飛所起到的重要作用和卓越貢獻才鮮為外界所了解。然而，在新飛員工的心目中，“根兒深”才能“葉兒茂”。做了十多年“大內總管”的李根，接替劉炳銀而為新飛“執掌帥印”，這既屬大勢所趨，“水到渠成”；又乃順理成章，名正言順。
劉炳銀同志健在時，對各級管理幹部都有着非常嚴格的要求。譬如，劉炳銀曾明確規定禁用的幾種幹部類型：“以權謀私的幹部不能用；弄虛作假的幹部不能用；‘泥鰍幹部’不能用；‘吃裡扒外’的幹部不能用；‘胳膊肘朝外拐’的幹部不能用。”劉炳銀要求各級管理幹部“少講客觀，多講主觀；少講外部，多講內部；少講別人，多講自己。”甚至他還要求各級管理幹部將“堂堂正正辦事，踏踏實實工作，夾着尾巴做人，一心為了新飛”作為“座右銘”。如果用劉炳銀為新飛規定的用人標準縱觀李根，衡量李根，他在任何一個方面都比別人表現得超乎尋常的出類拔萃；但是，若用作者的“凡人俗眼”來觀察，比起只能與劉炳銀“善始”而不能與之“善終”，只能與劉炳銀“共患難”而不能與之“同享樂”的一個又一個新飛其他高層領導而言，李根同志在劉炳銀面前尤其在“夾着尾巴做人”這一點上做得比任何人都更加優秀和出色，更加富有城府和成效。因為在新飛，只有少數高層領導做到了不僅能與劉炳銀“共患難”，而且還能與之“同享樂”；既能與劉炳銀做到“善始”，又能與之做到“善終”。其中，李根不僅是新飛高層領導的“幸運者”，而且又是新飛“最大的受益者”。俗話說：“群眾的眼睛是桿秤”，“啞巴吃餃子——心裡有數。”據說李根非常欣賞“群眾的眼光是雪亮的”這句話。以作者揣摩，如果不是用來裝潢“門面”，李根對新飛員工的上述評論恐怕是不會否認的。
“自古英雄多磨難”，“多年的媳婦兒熬成婆”。李根總算熬到了“功德圓滿”，“別師出山”，“披掛上陣”的這一天……
就職演說，一鳴驚人
其實，新飛老帥劉炳銀逝世之後，作為繼任者和新飛新“掌門人”的李根同志，心情不僅特別沉重，而且深感自己肩負的責任非常重大。為此，在接下來的“十一”國慶“黃金周”長假期間，李根“閉門謝客”，把自己關在家裡整整七天時間，晝思夜想，寢食不寧，正式開始了他為之苦苦思索的新飛新的“萬里長征”的“備戰”工程，並精心繪製他為新飛所深思熟慮的新的宏偉藍圖……
2001年10月8日，國慶節“黃金周”長假過後員工上班的第一天，新飛公司就召開全體管理人員大會，李根同志在會上發表了長達一個半小時的重要講話。李根同志的這次講話引起了新飛員工和新聞媒體的格外關注，被視為李根同志執掌新飛帥印的“施政綱領”和“就職演說”。就是在這次講話中，李根同志向全體新飛員工發出了“二次創業”的莊嚴號召：
“一業為主，多元擴張；雙手划槳，‘兩船’並進；推進‘三個整合’，搞好二次創業；打造國際品牌，再創新飛輝煌。”
從回顧新飛的發展歷程，講到家電市場的形勢；從新飛的現狀，講到與國內同行的差距；從家電行業的發展趨勢，講到新飛實施“二次創業”重要性和緊迫感，李根同志從不同角度對新飛“二次創業”的發展戰略進行了全方位的闡述。當談及新飛的前途與肩負的重任時，李根特別動情，雙眼潮潤，聲音哽咽，深深地感染了每一位與會者，博得了長時間的熱烈掌聲。
作者既是那次會議的見證人，又是那次會議的受益者。會後，我不禁想起唐朝大詩人李商隱的千古名句：“桐花萬里丹山路，雛鳳清於老鳳聲”；同時，我還想起韓非子記載的一個著名典故：“三年不飛，飛將衝天；三年不鳴，鳴將驚人”。
李根何止“三年不鳴”，而是十年未鳴。今朝鳴叫起來，那該何等驚人！於是，我便將李商隱的千古詩句和韓非子的著名典故記入當天的日記當中，一則向李根表示默默的祝福；二則對新飛抱以殷切的期待。
也就是在那次會議上，作者重新走上了新飛公司黨委工作部部長兼宣傳部部長的崗位。此後，按照李根同志為新飛“二次創業”所描繪的宏偉藍圖，沿着李根發表“就職演說”時的思路軌跡，作者繼為老帥劉炳銀整整服務10年之後，又繼續為新飛公司及其新帥李根撰寫過多篇文章和重要講話文稿，試圖通過文字的規範表述，進一步向員工解讀新飛“二次創業”的深厚內涵，讓李根為首的新飛新一屆領導團隊關於新飛“二次創業”的思想精髓走進廣大員工的心靈深處……
解讀李根的“一業為主，多元擴張”
新飛自從1984年在原中國輕工業部立項上馬電冰箱項目開始，直到1994年與新加坡豐隆集團合資成立新飛電器公司，始終都在堅持“專業化”這個經營理念。後來，新飛雖然在“專業化”一詞之後加上了“現代化、國際化”這兩個詞語元素，然而強調的重點仍然沒有偏離“專業化”這個主營方向。
不錯，“專業化”是新飛電器從小到大、由弱變強的“傳家寶”、“治家經”和茁壯成長的“生命基因”。沒有新飛電冰箱的“專業化”經營，就沒有新飛電器的今天。但是，中國家電工業的實踐充分證明，一個品牌的健康成長，僅僅依靠單一產品的長期支撐，其抗擊市場風險的能力是非常脆弱的。新飛電器由“專業化”向“一業為主，多元擴張”過渡，是將新飛電器做專、做精、做大、做強、做久的內在要求和必然趨勢。特別是在中國加入WTO之後，企業面臨著更加嚴峻的挑戰和考驗。面對現實，新飛啟動“擴大品牌外延，增加品牌內涵，提升品牌形象”的發展戰略，實屬大勢所趨，勢在必行。同時，新飛利用將近20年積累起來的品牌、資金、技術、管理和網絡等資源優勢，向“相關多元化”進行擴張的條件已經成熟；如果放棄這些資源優勢不加利用，因循守舊，故步自封，陶醉在“小富即安”的既得利益之中，那便會在典型的“小農經濟”思想的束縛下，一步步走向泥潭和深淵。因此，新飛在堅持以家用電冰箱、電冰櫃為主業的“傳家寶”不能丟，“治家經”不能忘，“成長基因”不能改變的基礎上，還必須不失時機、刻不容緩地向“相關多元化”產業快速挺進！否則，如果新飛繼續抱殘守缺，裹足不前，不僅會繼續拉大新飛與同行業競爭對手之間的距離，還有可能在家電行業新一輪併購重組的風浪中面臨更大的危機。
其實，關於新飛涉足“多元化”的問題，並非自李根同志開始。還在老帥劉炳銀健在的時候，新飛就曾進行過涉足相關多元化的多次嘗試，但都無功而返，也未曾通過媒體向社會公眾做過公開宣傳。
2000年12月，李根同志從身患絕症的劉炳銀手中接過總經理一職之後，新飛便加快了涉足“多元化”的步伐。就在李根就任總經理的2001年12月16日，新飛公司“2001年度工商聯誼會”在古城西安召開，在強勁推出新年度冰箱、冷櫃新產品的同時，新飛還首次將通過OEM途徑打造的分體壁掛機和櫃式機兩大系列10多款家用空調產品作了公開亮相。李根同志向會議發表講話在談到“關於2001年的一些打算”的第六個問題時，第一次向外界公開宣稱：“實施以冰箱（櫃）為主業的多元化經營戰略，推出新飛牌家用空調器產品”。李根同志分析說：“通過十幾年的艱苦拼搏，新飛品牌已成為國內市場的佼佼者，在國際市場上也有一定的影響。因此，新飛利用品牌、資金、技術、管理、網絡等優勢進行多元化經營的條件已經成熟……下一步發展目標就是向空調行業進軍。”李根特彆強調說：“新飛堅持以冰箱（櫃）為主業的多元化經營，向相關多元化發展，看準一個，發展一個，做大作經一個，絕不貪大求全，盲目跟進……”
時間僅僅過去4個月之後，即2001年4月18日，新飛公司就“涉足多元化經營，進軍空調產業”問題在河南省省會鄭州召開專題新聞發布會，李根同志從“空調市場的潛力與前景”、“新飛擁有強大的製冷技術創新能力”、“新飛擁有國際化的質量控制體系、企業管理體系和與美國通用電氣（GE）強強合作的國際平台”、“新飛擁有完善的營銷、服務網絡和品牌優勢”等多個角度，向全國新聞界及廣大消費者全面回答了“新飛為什麼要進入空調產業”這樣一個備受社會公眾和廣大消費者關注的話題。李根在這次會議上正式向新聞界透漏，新飛正在投建高規格的空調生產線，年內將形成百萬台的生產能力，並滿懷信心地宣稱，憑藉強大的資源優勢，新飛冰箱做得好，新飛空調將做得更好！
解讀李根的“雙手划槳，‘兩船’並進”
要想了解李根關於“兩船並進”的確切含義，還得先從新飛電器的歷史沿革談起。
1984年12月8日，在“地方國營”新鄉市無線電設備廠的基礎上，註冊成立新鄉電冰箱廠，后曾一度更名為新鄉電冰箱總廠。
1991年12月18日，經河南省人民政府批准，以新鄉電冰箱廠為基礎，聯合省內外數十家電冰箱配套件生產廠家、大專院校和科研機構，組建成立“鬆散型”的河南新飛電器集團。
1994年1月18日，河南新飛電器集團改製為河南新飛電器（集團）股份有限公司，員工內部持股比例佔17。04%，國有資產股權比例佔87。96%。
1994年，河南新飛電器（集團）股份有限公司與新加坡豐隆電器私人有限公司、新加坡豫新電器有限公司進行合資，組建成立中外合資企業——河南新飛電器有限公司，三方股權比例分別為：河南新飛電器（集團）股份有限公司佔49%；新加坡豐隆電器私人有限公司佔45%；新加坡豫新電器有限公司佔6%。合資三方於當年8月2日在鄭州舉行簽字儀式，同年10月13日正式掛牌運營。
2000年2月，新加坡豐隆電器私人有限公司的“母公司”——豐隆亞洲股份有限公司，依照新加坡的有關法律，在當地全盤收購了新加坡豫新電器有限公司的“母公司”——新加坡豫新國際控股有限公司。這樣一來，新加坡豐隆亞洲公司就不但擁有自身在新飛電器45%的股權，而且還擁有豫新電器在新飛電器6%的股權，取得了在中外合資企業新飛電器公司中的控股權，控股比例佔到了51%。新飛電器公司仍然掌控49%的股權屬國有資產，由中外合資企業新飛電器公司合資前的母公司——河南新飛電器（集團）股份有限公司作為國有資產的股東代表新鄉市人民政府管理。
於是，作為代表中方國有股權出現的股東就具有了經營兩個經濟實體的法人身份，一個是國有資產佔主導地位的河南新飛電器（集團）股份有限公司，國有資產股權佔87。96%，員工內部股權佔17。04%；一個是中外合資企業河南新飛電器股份有限公司，過資產股權佔49%，新加坡豐隆亞洲股份有限公司佔51%。
劉炳銀同志作為河南新飛電器（集團）股份有限公司的董事長，他本來就是這個經濟實體的法人代表。1994年與新加坡豐隆電器、新加坡豫新電器進行合資組建河南新飛電器有限公司之後，作為中外合資企業的董事長，劉炳銀同志又取得了新飛電器公司法人代表的身份。但是，在劉炳銀同志執掌新飛的時代，他甚至不留一兵一卒，幾乎拿出百分之百的國有資產和全部員工參與了合資。合資之後的新飛集團卻變成了一個“空殼”，甚至包括國有股權每年從合資企業中分得的紅利都有合資企業新飛電器公司財務部代管。也許在劉炳銀看來，“只要不裝個人腰包，什麼國有企業新飛，什麼合資企業新飛，反正都是一個新飛”……
接過劉炳銀傳下的“帥印”之後，畢竟學過企業管理專業出身的李根同志對資產管理的觀念頭腦更加清醒。在李根同志看來，國有企業新飛同合資企業新飛，畢竟是性質不同的兩個經濟實體。作為國有企業河南新飛電器集團和中外合資企業河南新飛電器公司兩個不同性質經濟實體的法人代表，就要從全局出發，統籌兼顧，謀求共贏；既不能失之偏頗，顧此失彼；又不能不分彼此，“合二為一”。也許正是基於這種清醒的認識，李根同志才把兩個不同性質的新飛比喻成兩隻航船，將“雙手划槳，兩船並進”寫進了新飛“二次創業”的宏偉戰略和他的“施政綱領”，並比較明確地提出了他的初步設想：“中外合資新飛（新飛電器有限公司）將繼續以家用製冷業為主，並積極開發空調、熱水器等相關家電產品；國有企業新飛（新飛電器集團）則以為合資企業配套為主，逐步向電子信息等行業滲透……”
解讀李根的“三個整合”
在“就職演說”中，李根同志首次提出了要在新飛推進“三個整合”的概念。李根所說的“三個整合”，既是新飛“二次創業”宏偉戰略的重要內容，又是實施新飛“二次創業”宏偉戰略的重要措施。
首先是企業內部管理架構的整合。李根在發表“就職演說”時認為，長期以來，新飛的運營機制基本上還停留在計劃經濟體制下以生產為核心的管理模式，為“計劃”而生產，導致庫存量過大，運營成本過高，企業負擔過重。推行管理架構整合，其目的就是要轉變經營思想，堅持以市場為導向，使內部運作靈活高效，更加貼近市場，適應競爭要求，滿足市場需要。因此，新飛必須從實際出發，在組織生產的結構上實行“尊事業部制”，成立冰箱、冷櫃、空調三個事業部，逐步理順採購、銷售一體化體系，實現兩端資源共享，使組織結構儘快由“寶塔式”的垂直管理向“扁平化”管理過渡。
其次是市場營銷架構的整合。李根當時透漏說，新飛正在委託國際著名諮詢公司做市場調研和整合方案，年底全套方案即可開始運行。李根所提到的“國際著名諮詢公司”指的就是美國麥肯錫公司。李根說，依據諮詢結論，通過對銷售團隊、營銷網絡、激勵機制和約束機制進行改造，其目的就是要達到“兩個轉變”，即營銷隊伍由過去的“高度集權”管理向“適度放權”管理轉變，由“存量銷售”向“訂單銷售”轉變。
第三是品牌形象的整合。李根同志指出，新飛品牌形象的整合，就是要以新飛切入空調產業為標誌，以新飛由單一的冰箱、冷櫃製冷產品向相關多元化擴張並步入高科技信息產業為重要內容，着力打造新飛國際化品牌支撐力的厚度與強度，努力增加新飛品牌的內涵與外延，以全新的面貌迎接更加激烈的市場競爭和嚴峻挑戰。
解讀李根的“三個依靠”
為全面實施新飛“二次創業”的宏偉戰略，李根同志除了提出全面推進“三個整合”的重要措施外，還首次拋出了他為之深思熟慮的制勝法寶——“三個依靠”：一靠學習，二靠團隊，三靠用人。
一靠學習。
人非生而知之，即使成功人士也離不開後天學習。企業也不例外。
關於學習問題，既是一個老生常談的舊話題，又是當時非常時髦的一個新話題。美國著名管理大師彼得·聖吉在他的《第五修鍊》和《變革之舞》專著里第一個首先提出了創建“學習型組織”這一科學概念，並精闢地論述了創建“學習型組織”的重要性和必要性，被公認為近百年來數十種先進管理理論中最行之有效的一種新的管理論。有關資料還分析說，當今世界500強企業的前100名企業中就有40%以上的企業都進行過“學習型組織”的創建工作。據此，專家們研究后預言，“21世紀將是一個建設學習型組織的社會”。
創建“學習型組織”之所以顯得如此緊迫和重要，首先是市場經濟競爭的需要。當今，經濟社會飛速發展，市場風雲變化莫測。特別是伴隨中國加入WTO之後，國內競爭國際化，國際競爭國內化，世界將變成一個“地球村”，競爭必將日益激烈和殘酷。市場競爭的實質說到底，其實就是企業之間學習能力的競爭；而創建“學習型組織”，提升企業的整體素質，則是適應市場多變，應對市場挑戰的利器。除此之外，別無勝招。與此同時，創建“學習型組織”還是企業自身健康成長的需要。市場經濟的實踐充分證明，國內外任何一家著名企業在各自發展和成長的道路上，都會遇到不可避免的障礙和“陷阱”，或者說是不可預測的危機和風險。面對這些難題，幾乎所有的企業都會無一例外地按照既定的“戰略”或“策略”進行自我調整，以應對出現的危機和風險，規避障礙和“陷阱”。而在事實上，企業的發展“戰略”或應對變化的“策略”，其本身就是一個需要不斷進行調整和創新的動態過程，如果不注重學習和創新，置外部變化的環境於不顧，完全固守既定的“戰略”和“策略”，只能使企業陷入更大的風險和被動。從這個意義上講，只有創建“學習型組織”，才能不斷提高企業的創新和應變能力，增強企業的前瞻性和預見性，在激烈的競爭中搶佔先機，穩操勝券。
正是基於對創建“學習型組織”重要性和緊迫性的深刻認識，李根同志才在他的“就職演說”中為新飛設計出一個非常宏偉的規劃：未來幾年內，新飛將舉辦多種短期培訓班，邀請國內名校名師對公司各類人員進行系統培訓。近期要辦好四個培訓班，一是MBA培訓班，二是製冷培訓班，三是工業結構培訓班，四是計算機培訓班。通過短期培訓，達到普及與提高相結合，進一步提升中高層管理人員和各類工程技術人員的素質。尤其要辦好中層以上管理幹部MBA培訓班，屆時拿不到結業證者一律“下課”。
二靠團隊。
李根同志不愧企業管理專業科班出身，在他辦公室的書櫃里擺放着各種各樣的書籍，但是，他最喜愛閱讀的就是中外專家有關企業管理方面的圖書。當他在“就職演說”中談到“依靠團隊”這個概念時，包括作者在內的一些新飛中高層管理人員甚至還片面地認為，所謂“依靠團隊”，只不過是李根借來一句新鮮時髦的口號喊喊而已。沒想到時隔一年，2002年國慶“黃金周”長假期間，當我在雲台山的一個拓展訓練基地親自參與了“新飛之光活力營”拓展培訓之後，特別是在聆聽北京勁馬管理諮詢公司高級培訓師王一郎先生講過《雁陣啟示》的故事之後，不僅讓我心靈受到極大震撼，而且也逐步理解了李根同志提出“依靠團隊”的初衷。
大雁，自然界一種美麗的候鳥。雖然屬於普通的鳥類，卻有着匪夷所思的本領和智慧，不僅能在北國寒冷的冬季到來之前結伴飛往南國越冬，而且在長途遷徙飛行的過程中，隊形一會兒排成個“一”字，一會排成個“人”字，始終能夠保持一種整齊有序的“雁陣”。
大雁遷徙時為什麼要編隊成型飛行呢？后據專家考證，大雁之所以編隊成型飛行，是在利用翅膀扇動時所產生空氣動力的作用以節省體力。研究發現，雁陣呈“一”或“人”字隊形飛行的速度是單隻大雁飛行速度的1。71倍。其奧秘就在於雁陣在飛行中后一隻大雁的雙翼可以藉助前一隻大雁雙翼扇動時所產生的空氣動力，從而使飛行省力。因此，大雁結伴排陣長途飛行遷徙，可以遠遠超過孤雁單飛的極限。同時，正因為大雁都懂得僅憑自身的力量便無法飛抵目的地，所以，一旦發現自己將要掉隊，就會奮力追趕，重新飛回雁陣之中。
生物學家的研究還發現，群雁在飛行中有一種相互合作的本能。當大雁在天空中排陣展翅飛翔時，處於“人”字頂端或“一”字前方的大雁在飛行中所承受空氣的阻力最大，因此雁陣中的頭雁每隔幾分鐘就要輪換一次；而處在雁陣尾部位置的大雁飛行起來則最為輕鬆省力，因此，身體強壯的大雁就會主動讓位給年幼、病弱以及衰老的大雁去分享。此外，雁群在飛翔中不停地嗚叫，而且前後呼應。若前方的大雁鳴叫，那一定是身體強壯的大雁在鼓勵落後的同伴們加油；若後方的大雁鳴叫，這一定是在感謝前方大雁的“給力”。最讓人不可思議，同時也最令我震撼的是，如果哪只大雁因疲勞過度或生病而掉隊，雁群是絕對不會遺棄它的，一定會有一兩隻健康的大雁留下來照顧它，陪伴它，直到它恢復健康，然後繼續結伴飛行……
記不得哪位名人說過“人為萬物之靈”。作者以為，許多時候人不僅在自然界面前，而且在動物面前都顯得非常渺小。難怪大雁在中國古代就被稱為“仁禽”。古典名著《水滸傳》中的宋江就曾針對大雁的仁德發過一通高論：“此禽仁、義、禮、智、信五常俱備。空中遙見死雁，盡有哀鳴之意，失伴孤雁，並無侵犯，此為仁也；一雌一雄，死而不配，此為義也；依次而飛，不越前後，此為禮也；預避鹰鵰，銜蘆過關，此為智也；秋南春北，不約而來，此為信也。此禽五常足備之物，豈忍害之？”
由大雁本能的團體精神、團結精神、合作精神、協調精神、服務精神乃至犧牲精神，我不僅受到了大雁精神的洗禮，而且同時想到了李根關於倡導“依靠團隊”的初衷。
所謂團隊，無非是指為著一個共同的目標，按照統一的標準和規範，互助互利，團結一致而堅持奮鬥的一個群體。團隊強調的不僅僅是個人的能力和成就，更主要的是強調團隊的整體能力和業績，注重通過集體奮鬥得到勝利成果並與隊員共享。因此，所謂團隊精神，也許就是“雁陣精神”了。
再回到新飛的實際環境中進行觀察就不難發現，那可是一個雄鷹圖騰崇拜的年代。“新飛”原本是一隻神話傳說中的大鵬鳥，從大洋彼岸一路蹣跚飛來，風雨兼程，降落中原，落戶古鄘新鄉。可是，當初這隻大鵬鳥不被世人承認，因此才“趨利避害”，不斷進化演變。由於神話中的大鵬與現實中的雄鷹非常相似，又因為雄鷹有“百鳥之王”之稱，搏擊長空，驍勇善戰，精神可嘉，新飛便以雄鷹為榮，又幾經“演變”，“築巢引鳳”，逐漸“進化演變”成一隻“中原上空矯健的雄鷹”，將一個美麗的神話變成了輝煌的現實。所以，大凡在新飛只要一提到雄鷹，有誰不崇拜，有誰不景仰，有誰不敬畏！於是，“鷹文化”便在新飛應運而生，接下來，由“鷹文化”衍生的“圖騰崇拜”、“個人英雄主義”、“超人秀”、“一言堂”等不正之風便開始蔓延開來，並逐漸佔據了絕對的主導優勢和生存空間，以致到了劉炳銀同志的晚年，新飛的“鷹文化”幾乎發展到了登峰造極的程度。
“淺水養不住大魚”，旱地種不成水稻。可以想象，在“鷹文化”佔主導地位的氛圍里也絕對誕生不了“‘雁陣’團隊”。聯想到李根同志經常引用的“人心齊，泰山移”，“萬眾一條心，黃土變成金”和“一個人縱然渾身是鐵，能打幾顆釘”等坊間俚語，他為什麼要積極倡導“依靠團隊”的初衷也就不難理解了。
三靠用人。
古代齊國晏子嬰曾對國君景公說：“國有三不詳，是不與焉。夫有賢而不知，一不祥也；知而不用，二不祥也；用而不任，三不祥也。”（《說苑·君道》）用今天的話來說就是，一個國家有了賢才而不知道，發現不了人才，這是第一種不祥的徵兆；發現了人才卻又不用，這是第二種不祥的徵兆；儘管使用了人才，卻又不委以重任，這是第三種不祥的徵兆。
“得人才者興，失人才者亡”。國家如此，企業也不例外。用當今非常時髦的一句話來說叫做“日趨激烈的市場競爭歸根結底就是人才的競爭。”這句話本身沒有錯誤，但是，這句話並沒有真正說到家。作者以為，日趨激烈的市場競爭說到底，就是領導者如何對待人才和如何使用人才的競爭。如果套用晏子的話，我們完全可以說，一個企業或者一個團隊也有三種不祥之兆。
不知有才，此一不祥也。其實，任何一個企業和團隊都有自己身邊的能人和“諸葛亮”。如果作為一個領導者不知道自己身邊有能人，不知身邊誰是“諸葛亮”，老以為“外地的和尚會念經”，甚至崇拜“外國和尚念洋經”，這個領導本身就是個“糊塗官”。這樣的領導是不可能帶領企業和團隊實現組織目標的，甚至還有誤入歧途的危險。
知而不用，此二不祥也。放着身邊的人才偏不使用，明知誰是“諸葛亮”就是不顧茅廬，這是典型的“武大郎開店”。在這樣的領導手下效力，往往小人得志，好人受氣，這個企業和團隊既不會充滿朝氣和活力，也是沒有任何希望的。
用而不任，此三不祥也。或者光挨鞭子不讓拉套，或者光讓拉套不喂草料，甚至“卸磨殺驢”，這樣的企業和團隊是不會具有向心力和凝聚力的，也是絕對留不住人才的。
李根上任伊始，首先就在“就職演說”中明確表示自己的用人理念和原則：堅持“以人為本，以德為先”；“誰有多高本領，就給誰搭建多大舞台；誰有多大貢獻，就給誰多少回報。”並公開申明，對於那些以權謀私，拉小山頭，搞小集團，挑撥是非，打擊別人，抬高自己和碌碌無為，靠吃喝拉攏，跑關係、走後門往上爬等心術不正的人堅決不用……
李根同志的“就職演說”內涵非常豐富，單就新飛“二次創業”的宏偉綱領而言，無疑向人們預示着，新飛“個人英雄”的時代已經結束，一個“團隊英雄”的時代正在開啟……