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柳傳志語錄

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  柳傳志語錄

  柳傳志,中國著名企業家,投資家,曾任聯想控股有限公司董事長、聯想集團有限公司董事局主席。1966年畢業於西北電訊工程學院(現西安電子科技大學),之後在國防科工委十院四所和中科院計算所從事科學研究工作,1984年創辦北京計算機新技術發展公司(聯想集團前身),曾任總經理、總裁。1988年創建香港聯想並出任主席。1997年北京聯想與香港聯想合併,柳傳志出任聯想集團主席。2000年1月被《財富》雜誌評選為“亞洲最佳商業人士”。2011年11月2日,聯想集團宣布柳傳志卸任董事長一職,將擔任聯想集團名譽董事長及高級顧問。

  柳傳志語錄

  1、自打“文化大革命”以來,報紙一登就全是革命,全是鬥爭,全是社論,而《人民日報》竟然登載養豬的文章,氣候真是要變了!

  2、只要老倪說的都對,老倪是有效數字1,別的科技人員都是0,這些0隻有跟着倪光南幹才能出成績。

  3、要有理想,但是不要理想化!

  4、惡劣的環境下,搭建一個溫室,讓幼苗無所顧忌地成長。成長過程中,適合我的留下,不適合的扔掉。

  5、第一年根本談不上戰略。

  6、搭班子,定戰略,帶隊伍。

  7、看油畫的時候,退到更遠的距離,才能看明白。離得很近,黑和白是什麼意思都分不清。退得遠點,就能明白黑是為了襯托白,再遠點,才能知道整幅畫的意思。打這個比喻是為了時時提醒我們牢記目標,不至於做着做着就做糊塗了。

  8、你(楊元慶)知道我的“大雞”和“小雞”的理論。你真的只有把自己鍛煉成火雞那麼大,小雞才肯承認你比他大。當你真像鴕鳥那麼大時,小雞才會心服。只有贏得這種“心服”,才具備了在同代人中做核心的條件。

  9、很難想象,一個企業既做電腦,又做房地產,還做投資,然後用同一套體系去進行人事建設和激勵。讓這樣的企業與高度專業化的企業競爭,想取勝是非常困難的……多元化非常忌諱採用企業事業部的方式——由企業總部給各事業部制定戰略,進行激勵。而採取子公司的形式就不同。子公司是獨立法人,可以有獨立的戰略體系、執行體系和文化建設體系。

  10、(聯想併購IBM PC事業部)到目前為止,取得這樣的成果,我總結了一條經驗:就是預先要把事情想清楚,把戰略目的、步驟,尤其是出了問題如何應對,一步步一層層都想清楚;要有系統地想,這不是一個人或者董事長來想,而是有一個組織來考慮。當然,儘管不可能都想得和實際中完全一樣,那麼意外發生時要很快知道問題所在,情況就很好處理了。

  11、(企業家的主要失敗原因)一是沒有把目標想清楚。有很多企業家做企業,做着做着就想向政治靠攏了,有心參與政治,結果卻把企業做死了;二是一些企業家拿了不屬於自己的東西,侵犯了股東的,甚至是國家的利益;三是把長跑當成了短跑。企業成長猶如跑步,倘若一萬米有25圈,有的企業家為了得到眼光追逐,前5圈拚命發力領跑,力氣很快用完,5圈之後便退下來。

  12、任正非在研發的探索上一直都是獨樹一幟,堅決從困境中向頂峰攀登。我做研發,都是先把積累做好,水到渠成往前走。這個做法相對任正非要緩慢一些,但是我覺得這適合我。像爬珠穆朗瑪峰一樣,南坡達到頂峰更快一些,但是北坡比較平滑。任正非敢走南坡,這本身就使我對他充滿敬重。

  13、我覺得張瑞敏、李東生、任正非等很多企業家在中國都是很了不起的人物。首先,不管結果如何,他們把完全不可救藥的企業,在當時非常困難的條件下做大做強,而且大都是國有的,為國家做事,這本身就是非常高尚的一種情操。其次,在激烈的競爭中,他們能夠獨樹一幟,比如張瑞敏在海外的做法,就是在樹立自己的品牌。這個過程中,他沒有選擇併購,而是自己去創建。這個方式肯定有諸多困難,要去摸索,等於在為後人做探索。

  14、無論風險投資還是併購投資,CEO的選擇重於行業選擇。(聯想投資的理念是“事在先,人為重。”)

  15、不要成為改革的犧牲品。(後來改為:“不要在改革中犯錯誤。”)

  16、我的退出是為了讓聯想集團發展得更好。

  17、從社會責任上講,我覺得企業根本的社會責任還是提供好的產品,認真交稅,把客戶服務好,公益只是一種社會潤滑劑,主要責任還在政府,需要與經濟改革配套的社會和政治改革,不能把社會責任上升為企業的主要責任。

  18、大環境改造不了,你就努力去改造小環境。小環境還是改造不了,你就好好去適應環境,等待改造的機會。

  19、歷史像一本書,是一頁一頁裝訂成的。

  20、哎喲,裡面那麼多好吃的。過去困難時期,買東西都要排隊,沒有那麼多好吃的。逛食品店的時候容易回憶起當時的情景,這是一種很愉快的事情。

  21、(對一個跨國企業領導人領導力的看法)第一,最基本的一條是對業務的深刻理解。第二,能有非常強的目的性,採用鬥爭、妥協等不同的手段來形成一個好的管理層、班子,這一點是領導力的重要體現。目的性要極強,要不然妥協就沒價值。第三,要制訂出更長遠的戰略,把企業帶到一個更高目標,並且懂得如何分步實現這個戰略。

  22、妥協也好,堅持也好,目的性一定要清楚,目的性清楚了,我相信就會把握得好這個度。妥協不是目的,妥協是為了達到預定目的的一個手段。我只怕大家為了達到預定的目的,不懂這個手段,那就會出事。這兩個一定要剛柔並濟,把握者本身還要有很高的政治智慧。

  23、中玻要收購藍星玻璃,中玻的周誠是大能人,藍玻的張昭珩也很能幹,兩邊怎麼合併?根據我的經驗,兩個領導人先交朋友,交了一年,研究好誰當董事長,誰當CEO,將來各自的部下怎麼融合,最後合併很順利,兩個領導人之間也水乳交融。這些做法是我們長期摸索出來的,因為我們兼并過別人,也親身體驗過兼并存在什麼問題,才會出這樣的主意。

  24、我就是盡量少惹事,少叫什麼水軍上來惹我,我也盡量少惹事,真的要遇到這種事兒,我根本不需要用水軍,聯想在全國有5萬多員工,我發動一部分起來比水軍厲害。----在京參加某品牌上線儀式,當被問及對網絡“水軍”的看法時,柳傳志如是說。

  25、小公司做事,大公司做人。

  26、治理一家企業是一個系統設計。這裡面有方方面面要考慮的問題,牽一髮而動全身。你如果為了解決某一個問題就單兵突進,這個問題看似解決了,其他方面全亂了。

  27、我不會用言語去回應質疑,我只用具體的業績贏取信任。

  28、我會帶着歷史的比較去看事情。一個挨過餓的人和一個沒有挨過餓的人,對一碗紅燒肉的感情是迥然不同的。

  29、中國企業是有機會走出去的。聯想的併購是中國企業國際化的一種探索,是中國資本在使用外國資本、人才為我服務的嘗試。

  30、我作為聯想的創始人,應該講聯想就是我的命。在這種情況下,需要我的時候我出來,應該也是我義不容辭的事情。基於這個考慮,就出來再重新工作。我不可能在失敗的時候退下來,一定是走到勝利的軌道以後我才下來