柳傳志經典語錄
1、小公司做事，大公司做人。
2、大環境改造不了，你就努力去改造小環境。小環境還是改造不了，你就好好去適應環境，等待改造的機會。
3、自打“文化大革命”以來，報紙一登就全是革命，全是鬥爭，全是社論，而《人民日報》竟然登載養豬的文章，氣候真是要變了！
4、哎喲，裡面那麼多好吃的。過去困難時期，買東西都要排隊，沒有那麼多好吃的。逛食品店的時候容易回憶起當時的情景，這是一種很愉快的事情。
5、我作為聯想的創始人，應該講聯想就是我的命。在這種情況下，需要我的時候我出來，應該也是我義不容辭的事情。基於這個考慮，就出來再重新工作。我不可能在失敗的時候退下來，一定是走到勝利的軌道以後我才下來。
6、（企業家的主要失敗原因）一是沒有把目標想清楚。有很多企業家做企業，做着做着就想向政治靠攏了，有心參與政治，結果卻把企業做死了；二是一些企業家拿了不屬於自己的東西，侵犯了股東的，甚至是國家的利益；三是把長跑當成了短跑。企業成長猶如跑步，倘若一萬米有25圈，有的企業家為了得到眼光追逐，前5圈拚命發力領跑，力氣很快用完，5圈之後便退下來。
7、搭班子，定戰略，帶隊伍。
8、說來慚愧，我愛逛的商店除了書店就是食品店。這是因為飢餓給我們這代人留下了太深刻的印象。記得以前逢年過節，男人的一個重要任務就是到菜市場去買菜，要起大早在菜市場開門之前就排在前面，一開門就往裡沖，以便在憑票定量供給的豬肉和雞蛋之外還能買到一隻雞。
9、我們在管理過程中形成了兩個層次，畫個屋頂，做在自己行業專業的事。在錢不多的時候，用成熟型技術，賺到錢后再做研發，做創新型的技術，創新型的技術需要對行業了解才能做出來。——柳傳志接受《21世紀經濟報道》談管理理念
10、無論風險投資還是併購投資，CEO的選擇重於行業選擇。（聯想投資的理念是“事在先，人為重。”）
11、我的退出是為了讓聯想集團發展得更好。
12、從社會責任上講，我覺得企業根本的社會責任還是提供好的產品，認真交稅，把客戶服務好，公益只是一種社會潤滑劑，主要責任還在政府，需要與經濟改革配套的社會和政治改革，不能把社會責任上升為企業的主要責任。
13、第一，我就是從聯想集團退下來，到聯想集團的母公司裡面繼續開展工作。第二，人確實還是有老和不老的區別的，只有個別的人是不同的，比如像周恩來，很老還依然聰明睿智。我覺得自己和年輕時候比相差不少。雖然是經驗豐富了，但是敏銳程度都有很大的差別。我還要特別控制住一般老年人羅嗦的毛病。——摘自柳傳志辭去聯想集團董事局主席一職的微訪談
14、惡劣的環境下，搭建一個溫室，讓幼苗無所顧忌地成長。成長過程中，適合我的留下，不適合的扔掉。
15、我就是盡量少惹事，少叫什麼水軍上來惹我，我也盡量少惹事，真的要遇到這種事兒，我根本不需要用水軍，聯想在全國有5萬多員工，我發動一部分起來比水軍厲害。----在京參加某品牌上線儀式，當被問及對網絡“水軍”的看法時，柳傳志如是說。
16、你（楊元慶）知道我的“大雞”和“小雞”的理論。你真的只有把自己鍛煉成火雞那麼大，小雞才肯承認你比他大。當你真像鴕鳥那麼大時，小雞才會心服。只有贏得這種“心服”，才具備了在同代人中做核心的條件。
17、人生在世，要受許多委屈。而一個人越是成功，所遭受的委屈也越多。要使自己的生命獲得極值，就不能太在乎委屈，不能讓它們揪緊你的心靈。要學會一笑置之，要學會超然待之，要學會轉化勢能。智者懂得隱忍，原諒周圍那些人，讓我們在寬容中壯大。——柳傳志有次和楊元慶談話
18、歷史像一本書，是一頁一頁裝訂成的。
19、只要老倪說的都對，老倪是有效數字1，別的科技人員都是0，這些0隻有跟着倪光南幹才能出成績。
20、要是一個領導班子的話，最重要的還是一把手，一把手的志向、能力、以身作則，決定這個班子能不能團結得好，能不能人盡其才。這個班子的領導作用，除了群策群力能夠提高班子的威信，還能夠制約一把手，使他不能為所欲為。我自己本身也是需要制約的。聯想班子的成員可以證明他們確實在制約着我。——摘自柳傳志辭去聯想集團董事局主席一職的微訪談
21、我在辦企業26年當中，見過相當多的企業倒下，就是因為企業領導人有雄心壯志，一心要把企業辦成大企業，但沒有分出階段來實現。然後拼足全力往上攻，結果都摔下來。這給了我很大的啟發：企業要有高遠的目標，但你不能把長跑當成短跑。
22、第一年根本談不上戰略。
23、治理一家企業是一個系統設計。這裡面有方方面面要考慮的問題，牽一髮而動全身。你如果為了解決某一個問題就單兵突進，這個問題看似解決了，其他方面全亂了。
24、人和人不一樣，有的人是想往上奔，就是有更高追求的人，這是一種建議。還有一種，希望生活過得更安穩的人。目的不同，建議就不一樣。——摘自柳傳志辭去聯想集團董事局主席一職的微訪談
25、我會帶着歷史的比較去看事情。一個挨過餓的人和一個沒有挨過餓的人，對一碗紅燒肉的感情是迥然不同的。
26、我是一個企業家，是一個叫聯想的企業的主要創始人。聯想1984年初始的時候只有20萬元的資本，到了2007年，我們已有600多億元的總資產，旗下公司的總營業額1400億，有3萬多名員工。我之所以說明這一點是因為企業大到了一定的程度，企業家就必須除了關心自己的業務，關心自己的員工以外，還應關心政治、關心經濟、關心社會，除了關心中國的，還要關心國際的。因此我認為我看2007年的中國，視野相對會更廣闊，角度相對會更客觀。
27、看油畫的時候，退到更遠的距離，才能看明白。離得很近，黑和白是什麼意思都分不清。退得遠點，就能明白黑是為了襯托白，再遠點，才能知道整幅畫的意思。打這個比喻是為了時時提醒我們牢記目標，不至於做着做着就做糊塗了。
28、我創業的時候已經40歲了，如果還是以前的環境，永遠不可能。第二是我和同事們集體努力，有一個高貴的目標，然後一起努力，才有了今天。——剛卸任董事局主席的柳傳志這樣總結自己的成功經驗
29、這對一般的創業企業為什麼不行呢？因為對於這些創業企業，實際上最重要的就是領導企業首先困境的關鍵人，其實是領軍的人。而這個領軍的人在沒有受到文化熏陶背景感動以前，他還是要看物質激勵的面子，就是你到底給他多少報酬，他才決定在不在你這兒工作，他們往往是決定你這個企業勝敗的關鍵。
30、中國企業是有機會走出去的。聯想的併購是中國企業國際化的一種探索，是中國資本在使用外國資本、人才為我服務的嘗試。
31、我覺得張瑞敏、李東生、任正非等很多企業家在中國都是很了不起的人物。首先，不管結果如何，他們把完全不可救藥的企業，在當時非常困難的條件下做大做強，而且大都是國有的，為國家做事，這本身就是非常高尚的一種情操。其次，在激烈的競爭中，他們能夠獨樹一幟，比如張瑞敏在海外的做法，就是在樹立自己的品牌。這個過程中，他沒有選擇併購，而是自己去創建。這個方式肯定有諸多困難，要去摸索，等於在為後人做探索。
32、“中國製造”和“中國創造”，兩者本身並非涇渭分明。聯想並不是按照先“中國製造”，再“中國創造”，而是兩者結合發展的。科學院出身的聯想對技術很感興趣，但只有不斷學習市場、積累資金，才能有更進一步的可能，比如技術創造。聯想“貿工技”路徑完全符合實際。——柳傳志接受《21世紀經濟報道》談中國式路徑
33、（聯想併購IBM PC事業部）到目前為止，取得這樣的成果，我總結了一條經驗：就是預先要把事情想清楚，把戰略目的、步驟，尤其是出了問題如何應對，一步步一層層都想清楚；要有系統地想，這不是一個人或者董事長來想，而是有一個組織來考慮。當然，儘管不可能都想得和實際中完全一樣，那麼意外發生時要很快知道問題所在，情況就很好處理了。
34、而大量的基層員工，當他們熱愛公司，一切都感覺很好的時候，絕不代表你的公司就不會失敗。而你的公司要做到更好的時候，這時候他們就是一個非常重要的基礎原因了。應該講，一個公司開始要激勵就是領軍的骨幹，當你公司文化形成以後，現在我們的骨幹都共同認識了以後，這時候我們先從下面激勵。——摘自柳傳志辭去聯想集團董事局主席一職的微訪談
35、我不會用言語去回應質疑，我只用具體的業績贏取信任。
36、聯想現在激勵方式的特點對於創業公司比較年以借鑒是有了比較強的經濟基礎，比如聯想的管理層一致認為，如果要提薪的話，先給中下層的員工提高待遇，是得空氣濕潤，而骨幹層要和業績連起來，最後才是最高管理層，要對他們的考量，不僅是當前的業績，而且是未來。
37、要有理想，但是不要理想化！
38、很難想象，一個企業既做電腦，又做房地產，還做投資，然後用同一套體系去進行人事建設和激勵。讓這樣的企業與高度專業化的企業競爭，想取勝是非常困難的……多元化非常忌諱採用企業事業部的方式——由企業總部給各事業部制定戰略，進行激勵。而採取子公司的形式就不同。子公司是獨立法人，可以有獨立的戰略體系、執行體系和文化建設體系。
39、（對一個跨國企業領導人領導力的看法）第一，最基本的一條是對業務的深刻理解。第二，能有非常強的目的性，採用鬥爭、妥協等不同的手段來形成一個好的管理層、班子，這一點是領導力的重要體現。目的性要極強，要不然妥協就沒價值。第三，要制訂出更長遠的戰略，把企業帶到一個更高目標，並且懂得如何分步實現這個戰略。
40、任正非在研發的探索上一直都是獨樹一幟，堅決從困境中向頂峰攀登。我做研發，都是先把積累做好，水到渠成往前走。這個做法相對任正非要緩慢一些，但是我覺得這適合我。像爬珠穆朗瑪峰一樣，南坡達到頂峰更快一些，但是北坡比較平滑。任正非敢走南坡，這本身就使我對他充滿敬重。
41、我的業餘愛好就是學打高爾夫，之所以加上學字，是因為打得不好，但是很願意打。我打高爾夫是仇殺高爾夫，幾隊人馬捉隊廝殺，把成績記錄下來，下次再報仇。另外還喜歡看雜書，特別喜歡和有內涵的人聊天，不管是哪方面的人都行，我都喜歡跟他聊天。也喜歡看好的電視劇和電影。——摘自柳傳志辭去聯想集團董事局主席一職的微訪談
42、民營企業的發展確實還有一點困難，首先像貸款問題，因為企業如果沒有做到一定程度，得不到私募基金支持的時候，貸款是一個重要問題。怎麼能夠解決錢的問題，這是很重要的。——摘自柳傳志辭去聯想集團董事局主席一職的微訪談
43、妥協也好，堅持也好，目的性一定要清楚，目的性清楚了，我相信就會把握得好這個度。妥協不是目的，妥協是為了達到預定目的的一個手段。我只怕大家為了達到預定的目的，不懂這個手段，那就會出事。這兩個一定要剛柔並濟，把握者本身還要有很高的政治智慧。
44、中玻要收購藍星玻璃，中玻的周誠是大能人，藍玻的張昭珩也很能幹，兩邊怎麼合併？根據我的經驗，兩個領導人先交朋友，交了一年，研究好誰當董事長，誰當CEO，將來各自的部下怎麼融合，最後合併很順利，兩個領導人之間也水乳交融。這些做法是我們長期摸索出來的，因為我們兼并過別人，也親身體驗過兼并存在什麼問題，才會出這樣的主意。
45、第一就是國際化的收入，國際化的利潤，有國際化的市場。第二，有國際化的人才，國際化的團隊。第三，有站在國際視野的戰略目標。我覺得能做到最後一條，就是當你把目標放在作為全球領先企業的時候，那就算是國際化的成功。——摘自柳傳志辭去聯想集團董事局主席一職的微訪談
46、不要成為改革的犧牲品。（後來改為：“不要在改革中犯錯誤。”）
47、現在逛食品店，看見這麼多好吃的東西，真是過癮——當然是過眼癮，我已經進入了“有豆沒牙”的年齡，醫生和太太以保健為名，聯合起來努力遏制我解饞的快樂。當我看到人們用薪酬中相對不大的比例就能享受我們過去做夢也享受不着的美味，我真是高興。